「販促スケジュール」の作り方

そこで今日は、
具体的な「販促スケジュール」の作り方を
伝授します。
 
まず、
 
２月から２０１１年１月までの
すべての行事を書き出します。
 
なぜ、１月からではなく、２月からなのかと
言うと、それは、１月の仕掛けは、今からでは
もう遅すぎるからです。
 
ですから、２月から書き出します
 
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＜ステップ１＞
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年間の行事を書き出す。
 
たとえば、
 
２月　節分　バレンタインデー
 
３月　ひな祭り　
 
４月　入学式　入社式　花見
 
５月　ゴールデンウイーク
 
こんな感じです。
 
 
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＜ステップ２＞
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書き出した行事を、１ヶ月前の月のカレンダーに
書き込む。
 
たとえば、
 
２月の「節分」と「バレンタインデー」という行事を
１月のカレンダーに書き込むと言うことです。
 
つまり、１ヶ月前に翌月の行事の仕掛けを”仕込む”
というわけです。
 
 
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＜ポイント！＞
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ポイントは、１ヶ月前のカレンダーに
翌月の行事を書き込むところにあります。
 
こうしておけば、時間に追われるのではなく
計画的に売上げをつくることができます。
 
重要なので、もう一度言います。
 
”書き込む”ことが重要なのです。
 
計画的に稼げていない人の多くは、
すべてが、後手後手になっています。
 
その結果、忙しくもないのに
時間に追われて
 
「こんなに忙しいのに、儲からない」
 
と愚痴っているのです。
 
一方、計画的に稼いでいる人の多くは、
１ヶ月先、３ヶ月先の仕事をしています。
 
時間を追っているイメージです。
 
その結果、まとまった時間を生み出すことが
できます。
 
さらに、このまとまった時間に、
読書をしたり、旅行に行ったり、次のアイデアを
考えたりと、時間にレバレッジをかけることが
できるのです。
 
騙されたと思って、まずは、「ステップ１」
「ステップ２」までを実践してみてください。
 
この方法は、潜在意識を見方につけることが
できます。
 
１年後を楽しみに！

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売り上げを左右するそのスキルとは？

今までは、「商品力」「価格力」「接客力」を、繁盛店にする戦略の大黒柱として据えてきました。しかし、外食市場の競争が激化している今日、これだけでは集客できないのが事実です。


昔は、食材の流通や冷凍技術も未発達で、衛生に関する意識も、まだまだ今ほど高くはありませんでした。ですから、外食市場が未成熟だったこの時代には、「卓越した商品力」「卓越したサービス力」等によって集客できていました。


しかし、これらの「卓越した部分」は、今や、多くの店が持てるようになりました。ですから、このかつての「卓越した部分」は、もはや他店にない「強み」としては、戦略の大黒柱になりえなくなっています。それが、成熟した現在の外食市場です。


つまり、「こだわりの○○」「衛生的な店舗」「スピード」「値ごろ感」などのベネフィットは、今日では、あまり意味を持たなくなってしまったのです。


なぜなら、たいていの店は、衛生的で、おいしくて、サービスも良く、妥当な価格が、当たり前とお客さんが考えるようになっているからです。


どこの店も、「こだわりの○○」となった現在、卓越した商品だけでは、お客さんも店を選ぶことができないのです。


「他店と同じような店作りではダメだ」と感じながらも、飲食業界ではどうしても、卓越した商品力を繁盛店のキーワードとして重要視しがちです。


そこで、寝る間も惜しんで技術の向上、商品の向上、サービスの向上に全力を注いでしまいます。しかし、もはや「強み」として機能していないのですから、その努力に比例して、お客さんが増えることはないのです。


この状態を私は、「闇夜で投げキッス症候群」と呼んでいます。暗闇の中から愛を込めて、一所懸命に投げキッスをしています。自分では何をしているかがわかっている。


しかし、相手には何をしているのかさっぱりわからないのです。つまり、商品のすばらしさや、他店と自店との違いがわかっているのは、自分だけだということです。


商品力、サービス力などは、お客さんの視点からは、たんなる必要条件でしかないのです。繁盛店の十分条件ではないのです。


繁盛店の十分条件は、


第一に、費用対効果よく新規客を集めることができること。


第二に、集めた新規客を効率的にリピーターにできること。


以上の２つが十分条件です。この十分条件を抜きに成功はありえません。


どんなに「美味しい料理」を提供できる「より良い店」になったとしても、お客さんが来なければ潰れてしまうのです。

飲食業の虎：中島武氏「飲食ビジネス成功の鍵」ダイジェスト

飲食ビジネス成功の鍵

 餐飲業成功之鑰

天香回味 記取危機教訓翻身

天香回味創辦人林振龍拗不過人情開放加盟，引爆一連串的地雷，侵蝕商譽。如今，他再度擦亮天香回味這塊品牌，美味的養生蒙古火鍋連外國人都Hot。危機化商機的秘訣是什麼？「要能記取危機教訓。」他由衷說道。


近十年來台灣餐飲業者經營情境宛如洗三溫暖的滋味。從SARS到金融海嘯，天災人禍頻仍，動輒讓台灣這個淺碟市場搖晃得令業者膽戰心驚。尤其是台灣流行一窩蜂，「蛋塔事件」的劇本也不時在連鎖產業重演，輕則店家關門大吉，重則消費者權益受損，訴諸媒體，形象受損。

天香回味董事長林振龍開創的蒙古火鍋「天香回味養生煮連鎖」也無法倖免。從去(2008)年部分加盟連鎖店，在消費者買氣急凍影響下陸續結束營業， 導致天香回味的加盟數從50家如溜滑梯般驟降至30家。面對品牌受損的嚴峻挑戰，一手打造天香回味的董事長林振龍卻以平常心看待，他認為經過這波的淘汰 賽，會讓天香回味連鎖加盟系統更為健全，將市場擴大走向國際化，並有意朝向與食品通路商合作，經營無店鋪的商業模式。「走過風雨，危機會成為轉機，我們將 會蛻變為國際企業化經營的台灣食品品牌。」林振龍信心十足地說。

異域美食熬煮第一桶金

「你會在腦海裡浮現一些好像始終忘不掉的食物和料理，它們不只是口感上的回憶，不只是美食當前那種口腔的快樂，會變成很特別的視覺記憶，嗅覺記憶，在心靈上留下特別的感動。」（標楷體）致力倡導生活美學的詩人蔣勳如是說道。

如此的經驗談對林振龍再熟悉不過。遙想當年，他與「蒙古火鍋」的第一次親密接觸後，即從食之美的感動嗅到商機。年過50的他挽起袖子，跟著蒙古火鍋 傳人老師傅入廚房洗手做羹湯，從對食材完全外行的「麻瓜」，成了蒙古火鍋的達人，倚靠老師傅獨家68種藥膳的火鍋湯頭秘方，回台建立起「天香回味養生煮連 鎖」，堅持使用高單價的頂級食材，加上「不沾醬」、「藥膳養生煮」等市場差異化的策略訴求，「天香回味養生煮」火鍋，在國內競爭激烈的餐飲市場展現「食」 力堅強，在開放加盟後，展店速度相當快，3年內全台設立了50間加盟據點，掀起養生火鍋的潮風。

藥膳秘方抗SARS逆轉勝

然而，業績快速成長的天香回味，開始要面對的是企業要繼續發展所必然會面臨的外在和內部考驗。「成立第一年，沒想到就遇上SARS，大家都寧願待在家，也不想上街消費，更遑論到密閉的餐廳環境吃飯。客人不上門，我們很多同業經營不下去，停業倒閉消息聽到會驚。」他回憶道。

SARS對其他餐飲業來說，是危機，但是對剛起步的天香回味連鎖店，卻是轉機。林振龍解釋，「儘管SARS造成人心惶惶，但是人還是要吃飯，消費者 會特別注意能夠增強體力、健胃強身的食物，所以在選擇餐廳時，也會注重飲食的健康和養身等增強抵抗力的訴求，而強調中國藥膳食補的天香回味養生煮，正符合 當時消費者的飲食期待。」人人聞之色變的負面SARS新聞，成為天香回味有力的宣傳，讓天香回味成了SARS期間表現一支獨秀的餐飲業者。

此外，天香回味店面普遍採用上百坪的開放空間，和一般封閉的餐廳不同，減輕病毒細菌在室內傳播的疑慮，也讓天香回味在SARS期間能夠讓消費者安心消費。

讓許多餐飲業陣亡的SARS，沒有打倒天香回味，沒有外患的天香，在企業成長的過程中，卻因為在設計加盟制度上的缺失，出現潛在的隱憂。

林振龍一手創立的天香回味品牌和獨特風味，儘管在市場上一推出就以傾城之姿，擄獲全台灣美食饕客的胃，但是從未經營過加盟連鎖事業的林振龍，卻因為 缺乏對加盟事業體系的全盤規劃，以及缺乏嚴格的內部管理機制，而讓加盟店因為對品質控管不周的負面新聞，屢屢侵蝕了天香回味總店的商譽。

85度C上海區督導︱周子瑜︱從零教育員工 用台味征服上海

當今年第一波冷氣團南下，北台灣清晨才剛感受到一絲初秋涼意，同一時間，在上海靜安區，頂著刺冷的寒風，來自台北，28歲的周子瑜（圖右者）正前往她今天要視察的一家85度C分店。
走進店內，服務員熟悉嘹亮的招呼聲，讓人以為身處台北街頭。她走到後台，開始店面巡視工作，從烘焙室、庫存倉庫，到各種設備的清潔檢查，全部看過一次後，再將總部的各種政策與行銷活動傳達給所有同仁，而這樣的動作，她1天至少要重複7次。
「我們就是要做到讓上海消費者感受到來自台北的熱情與溫暖！」負責85度C上海靜安區與常寧區共7家分店的區督導周子瑜這麼說。2年前到上海協助主管開設第1家分店的挫折感早已遠颺，如今她完全融入上海的工作與生活，成為典型的新上海人。


5年從最基層升為區督導
周子瑜只花不到5年時間，就從台灣最基層的服務員，爬升到上海的區督導。2005年她遇到工作瓶頸，有一天在街上閒逛，走進85度C點了杯飲料，看著服務員開朗地點單及製作飲料，她突然靈光一閃，為什麼不試著成為其中一員呢？就這樣，與85度C結下不解之緣。
周子瑜從永和頂溪店做起，才1年多就被派到景美店擔任代理副店長，沒多久後，主管景美店的區督導詢問她，想不想到上海打天下。
周子瑜聽到的第一個反應是「那家人怎麼辦？」而家人也不放心她一個小女生跑到上海闖蕩，寧可她安安份份在台灣工作，考慮了3天，還是婉拒了。但最後回心轉 意的關鍵，是85度C四大名廚之一的鄭吉隆師傅的一句話：「有多少人有這樣的機會能被公司看重，為何不去試試看？」就這樣，周子瑜提著行李，搭上飛往上海 的班機，開始了她人生的新階段。


「麵包現烤，飲料現做」打響名號
85度C在中國的第1家店，開在上海人民廣場福州路上的大眾書店，周子瑜和另外2位同梯及西點麵包師傅到上海後，就沒日沒夜地投入開店籌備，但沒想到風光開幕才幾天，就因為房東「一屋兩租」的租約與執照問題，被迫暫停營業。
這一停業，大大打擊幾位年輕幹部的信心，周子瑜甚至沮喪到想要打包返台。雖然他們隨即投入第2家位於靜安區分店的籌備工作，但第2家店開幕後，還是讓周子瑜捏一把冷汗，因為靜安店開幕時已經接近冬天，一開始生意有點冷清，雖然上海人愛嚐鮮、好奇心也重，店門口聚集了一大群人，但看的人多、買的人少，即使進到店內，也大多看看就走人。
周子瑜發現，當時上海的麵包店都是由中央廚房烤好麵包後送到分店，冷冷的麵包不容易引人食慾，於是他們主打「麵包現烤，飲料現做」作為開幕活動，過路客很快就被香噴噴的現烤麵包和現煮咖啡引進店裡，人潮開始變成錢潮。

服務態度要從零教起
但人怕出名豬怕肥，85度C在上海一下子爆紅，上海人一開始不知道要排隊，也不知結帳後還得拿號碼單等候，人一多，火氣就上來了，顧客在櫃檯前擠成一團，「大陸人超愛投訴，動不動就是『叫領導（主管）出來！』」她苦笑說，這時候她就得趕快出來賠不是，經過3個月的磨合期，上海人才習慣排隊，也知道要拿盤子、夾子取用麵包。
第2家店打響85度C在上海的知名度，但周子瑜卻花更多的時間在當地員工培訓上。她曾問過主管，為何會選她做為85度C中國展店計畫的「黃埔一期」？區督導告訴她，最主要是看中她在教育訓練與領導方面的突出表現，這兩個特點對於到中國展店的成敗，有著決定性的影響。
85度C在中國的各分店平均要30～40人，才能維持24小時營運，前台服務員的服務態度，都要從零開始教起。上海一般店家在找零錢時，客人把錢丟在櫃 檯，服務員也把找回的零錢丟在櫃檯，「他們習慣這樣的交易方式，但我們絕不能接受。」因此就得告訴新招聘的服務員，為什麼要雙手將零錢奉上給顧客，教育他 們接受顧客至上的觀念。


煞費苦心讓當地服務員有「台味」
大陸的服務人員，不論是招 呼語或說話都很單調，連「歡迎光臨」聽起來都像別人欠他500萬一樣，光是要教本地服務員學習溫柔、微笑地說出招呼語，就是一件艱難的工程，「他們還曾經 問過我，服務員為什麼要笑呢？」周子瑜說，一開始改變總是困難的，但她一點一滴告訴服務員，顧客總有一天會感受到你的善意。
每天從早到晚忙著招募、營運、管控分店流程，周子瑜難免有疲於奔命的感覺。幸好現在兩岸直航班機開通，周子瑜每3個月返台一次，她常告訴自己，只是在離台北2個多小時路程的地方工作。面對明年登場的上海世博會，她摩拳擦掌，準備迎接更大商機的到來。

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網站風水學

從前做網站是近似藝術創作的過程，但最近一陣子， 美國人做網站開始訴諸一些關於「擺設」「顏色」的研究，以求提升網站的效果，其細節的程度，我覺得已經有點像是在幫一棟建物看「風水」。

網站風水學就是在說，一個網站如何在擺設、顏色上面調整， 讓「使用者」舒服的逛，開心的買東西，加入會員、下次再來？

首先科學家一致認同，網頁上放一張照片，尤其是美女、帥哥的照片，保證能讓使用者注意力大幅提升，但，網站風水學的第一課就是，這位美女或帥哥的「眼睛」看哪邊？


圖文配置暗藏吸睛玄機
你知道嗎？如果網頁的主要文案和美女視線的方向「相反」， 這篇文案就幾乎不會被看到，反之，若文案剛好放在美女眼神坐落的點，就很容易被看到。

你說，他們怎麼知道的？因為科學家做了所謂的「眼球追蹤」（eyeball tracking）的實驗，由攝影機記錄下使用者眼球是怎麼在網頁上移動的，它們透過這個眼球追蹤，發明了所謂的「倒C定率」「倒Z定律」等「網站風水 學」，前者是網頁應將最重要的內容擺在左上角與右邊欄， 後者則說應將最重要的內容擺在右上角與最上面，慢慢向左邊遞減。另外還有「F定律」，則說明網頁內容應有明確標題，使用者會只看標題加內文前幾個字。

有的研究，還到了更細節。譬如網頁常常需要請人「填表」， 那麼，這張表格應該怎麼配置， 風水才會最適當？科學家發現， 所有的文字標題像姓名、電話， 應該「靠左對齊」；若有小提醒的訊息最好是寫在框框的「下方」，而非現在大家常常使用的「右方」……。

接下來，網站的風水不得不也講到「顏色學」。之前就有科學家發現，一般人看到「紅」字以紅色墨水印出，反應會比用黑色墨水還強烈，因此，若你的網站或產品可以顏色訴求就盡量為之，大可不必避諱去大量使用和你網站訴求相同的色彩。

不過另一研究也提到，色彩搭配切勿只搭一色、二色，而是至少要五色、十色搭配，主顏色在三種顏色左右，網路上有些網站可以幫你自動配色。


大膽多色千萬別黑白配
另一篇研究更指出，目前網路有四七％使用者堅持喜歡白底， 只有一○％的使用者堅持喜歡黑底，除非有強烈訴求，不然不要隨便用黑色系來影響網站風水。

而且，據《經濟學人》最新引用的研究亦稱，使用「白色」與「黑色」也要特別的注意，人們對於白與黑有特殊的情感連結， 白色代表「誠實」「崇高」，黑色代表「欺騙」「罪惡」。他們做了一個實驗，將以上的一些「好的字」與「壞的字」以白色墨水、黑色墨水噴印，給兩組不同的實 驗者看，結果發現「好的字」以白色印刷，實驗者回答快了三十毫秒，而「壞的字」以黑色印刷，實驗者亦回答快了二十五毫秒！這個有趣的實驗證明，若你的公司 希望帶給人崇高形象，盡量用白色；若是要壞壞的流行印象，才用黑色。另外一篇研究則說，黑網站的色彩必須簡單，且字與字之間空隙應該較寬、較大。

今年有大量研究出爐，明年會有更多。如同風水一般，大家各有所信、各有所好。好處是，在網頁上面花費的每一分錢，效果也更可以預期了，一切有根據而非亂槍打鳥，網站的效能可以提升到令人更驚喜的程度。

「網站風水學」愈來愈流行， 網頁上的文案如何擺設、顏色如何搭配，學問不小

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売上４割ダウンしたすし屋の復活劇をお知らせします。

強力なライバルが出現してきた、さてleeさんならどうします？
 
 
 
ある地方のすし屋さんのケーススタディー。
 
人口30,000人の都市で営業しているすし店Ｂ。
 
 
 
今まではそつなく営業してきたが、町に強力な回転寿司チェーンが進出してきた。
 
それ以降、売上は４割ダウン。
 
 
 
こんなときに、私に依頼があった店。
 
 
 
 
こんなとき、leeさんならどうします？
 
 
 
普通なら、ライバルチェーン徹底して研究して、
そこよりも安く、しかもいいネタで競争に打ち勝つ！
 
こうやってライバルとの差別化に一生懸命になってしまう人が多いんです。
 
 
 
でも、この方法で大手チェーンに勝てるほど、勝負は甘くない。
 
何せ、大手だから、仕入れはスケールメリットで一括仕入れしている。
どうひっくり返っても、低価格路線で小規模店が勝てる訳がない・・・・・
 
 
 
でも、どんなに相手が大きくても、絶対に部分的な弱みがあるはず。
大手チェーンだからこそ、抱えている弱い部分がある。
 
 
 
そこを一撃するのだ！
ゲリラ戦術です。
 
 
今回のケース、依頼があったすし店は、
ラッキーなことに比較的年配の方が多かった。
 
店がまあまあ広かったので、宴会にも使えるスペースがあった。
いままでは特別ウリがなかった（？）という好条件が重なったのです。
 
 
 
しかも大手チェーンの回転寿司は、メニューは豊富ですべて平均点以上だけど、
取り立てて“これが強烈にいい”というものがなかった。
そして、安い、ボリューム一杯食べられる意外に特別ウリがなかった。
 
 
そこで、依頼があったすし店側は、ターゲットを思いっきり絞り込んだ。
勝負メニューも、インドマグロに絞り込み、一極集中。
 
宴会の目玉は、マグロほほ肉と下仁田ネギを使ったある料理。
以前は、冷奴から鳥カラまでなんでもかんでも出して、お客から
 
 
　　　“ボリューム以外に取り柄がない！”
 
 
といわれていたコースが一新。
 
 
 
しかも店主の新ちゃん、携帯メールで独特のキャラを披露。
チェーン店ではどうやっても出来ない、新ちゃんのキャラクターを売りにした。
 
見事に43歳不良中年デビュー。しかも携帯メールを自在に操る、
格好いい不良中年すし職人として。
 
 
 
 
 
店主の新ちゃん、最初はかなり抵抗してました。
 
 
気持ちはわかります。
変化することは、今までの自分を否定されたような気分になるから。
 
 
 
でも、先日メールが着いた。
 
実践して半年で、売上が以前の水準に戻ったとの事。
新ちゃん、本当に凄い。
 
 
思えば、依頼があったのが3月。
 
 
 
宴会営業に、どうしてファックスを使うか？？？？こんな顔をしていた新ちゃん
近所は生ビール￥３８０で出してるんだから、
ウチは￥３００で出そうと思っているんです、なんて、当初意気込んでいた新ちゃん。
 
偉い！よく実践してくれた。
 
 
 
 
「早川先生のおかげです」
 
なんていうけど、実践して結果を出したのは新ちゃん。偉いのも新ちゃん。
 
 
私は、ただアドバイスしただけ・・・・・
 
 
 
このケーススタディーを教訓に、
 
●どんなに強敵だとおもわれる相手にも、絶対に弱みがあります。
 
そこを調査ではなく、感覚で理解しましょう。
 
 
●そして、絶対相手の得意な土俵に乗らないこと（特に安売りは×）。
 
●相手の規模が大きいほど、メニューも一極集中で勝負したほうがいい。
そして、勝負すべき部分は、ライバルがどうやっても勝ち目のない土俵を選べば
価格競争から逃れることが出来ます。

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{放手管理15} 像教練的放手勢管理者

訓練的終極層次

我把這個層次稱為「訓練到不需要你。」

許多管理者連對於有這種想法都感到害怕。他們太執著於自己的不安全感和自我部分，以致於這會是他們最不想來到的終極邊界。但如果他們能到達那裡，它會揭露出自身驚人的力量。

假若你想在團隊中每個成員身上達到的目標，是幫助他們找到存在於自己之內的偉大之處，而且大到足以使他們不再需要你監督他們的工作？

這個過程的第一步，是調整你那擔心的想法。你必須放棄那些狹隘的信念，不再深信你的員工天生就軟弱或懶惰，這些缺陷只有當人們讓自己的恐懼干涉到他們的潛力時才會存在。所以，你最大的任務，就要變成以愛來取代這些為你工作的人心中的恐懼。

我們在這章中已談過嚴厲式關愛，而要看出這種做法跟「以愛取代恐懼」之間能如何結合，似乎有點矛盾。但它們是攜手並進的，原因可能只在於它們都跟大自然的法則一致。

大自然，就像一名好的教練，是有選擇性的。如果你沒有做好準備就貿然進入沒有水的沙漠，你會活不了。這是否就表示自然是殘酷的？並非如此。它表示自然是誠 實的！自然就是現實。植物和動物付出了生命，讓我們得以存活並繁榮；我們身為管理者，卻不想把同樣的宇宙運行系統實踐在我們的員工身上。

我們想把某個人升到更高的職位，是因為我們喜歡他們！或因為我們欠他們一份情，或因為我們不想讓他們失望。這種推論式可以永無止境地繼續下去。但這種做法並不自然。自然永遠不會「為你」這麼做，然而自然創造出了人人想像中最美麗的世界。

自然把一切都給予了它的後代，毫無保留。但若你不與它處於整合狀態，你就不會被允許繼續存在於它的面前。這種反應有時候很慢，我們可以想像自己逃過了「自 然法則」必然產生的後果，但其實我們根本沒有。如果我們繼續以現在這種方式使用石油，有一天我們會無油可用。如果我們過度對土地施肥，有一天它們會不再產 生任何收成。如果我們持續污染空氣，有一天我們會無法在不生病的情況下呼吸。自然在致力於維持自己的生存這點上毫不妥協。大自然永遠會選擇對整體最好的， 而不是對個體最好的。

但你會嗎？

我們有時候以為，當我們為了使自己得到某樣東西而危害另一個人的幸福時，是在「超越別人」，我們把這叫做資本主義或自由競爭以合理化這種行為。然而，有什 麼比自然本身還充滿競爭？一個物種總是因為要使另一個更強壯的物種繁榮而遭受犧牲。這並非嚴酷無情，而是真正美的展現。一棵樹因為提供了大片的樹蔭，而使 得底下的草無法生長，這是嚴酷無情嗎？植物沒有水就無法存活，這是嚴酷無情嗎？我們沒有食物就無法存活，這是嚴酷無情嗎？不，那是美，是自然之道。身為真 正的放手式管理者，我們了解這個法則。如果某樣事物會危害到整體，我們就不會選擇去做。我們理解到，對整體最好的，才是對我們自己最好的。

以放手式管理做出的決策就反映了這層理解。我們不是出於恐懼而做選擇，我們是出於愛而做選擇──一種正在發揮作用的愛，而非某種我們希望會發生作用的愛。

一名運動教練的做法就是如此，他不會只因為比較喜歡他朋友的兒子而把那孩子調到先發。當他讓一名已經不再對團隊成功有所貢獻的成員離開時，也是出於這種做法。這不是殘酷，而是真正的愛──一種順應自然方式的愛。

現在，要進入下一個層次：一個真正的領導者，不會在自己員工身上灌輸愈來愈多對領導者的依賴。他會讓他們看到，他們如何能領導自己。一名真正的教練不會認 為他的員工缺乏能力，他知道每個人都有自己的生命力，而生命的潛能是無限的。他明白，這個世界是一個整體性的系統，有些人當醫生會比當律師更傑出，有些人 當會計師比當藝術家在行。每個人都有自己的天賦──一股存在於他們自身的偉大之處，它想現身以及被發掘。真正的領導者，認為每個人都是令人驚艷、不可思議 但也各自不同的。

放手式領導者的職責，就是使你的天賦和你被要求做出的貢獻進入整合狀態。當這點完全實現時，管理者的最後、終極職責就被揭露了：他把你還給你自己。他站到 旁邊，讓你變成自己的教練。他知道，他的智慧根本比不上內在於你的生命力之偉大。他知道，你現在跟真正的自己已進入整合狀態，準備好獨當一面了。你已經長 大，成為一名完全的成熟大人了。他將自己的教練位置讓給你。現在，你能將自己的潛能發揮到最大最好。現在，你真正的天性、你最高的自我、你最大的可能性已 接受邀請，擁有了展現自身的自由。

如今這位教練將扮演的新角色，是在當你忘記這點時對你加以提醒﹔提供你成功必須的所有後援、工具、設備以及人員。你的教練現在正為你工作！

{放手管理14} 成功來自三個世界

若要讓成功發生，我們必須了解到，在我們自身內存在著三個世界。每天的每一個時刻，我們都同時活在這三個世界中，這三個世界是精神、心智和身體（或者說物質世界）。在這三個世界中進行的大部分活動，我們都無法實際察覺。

在一個溫暖的週日早晨，杜恩於自宅中向我解釋他的三個世界理論，我的錄音機在一旁運轉著。他拿出一個自製的圖表說明他的論點，他說：「如果你看過對可見光 的光譜所進行的科學分析，從紅外線一直到慢波，我們的肉眼只能看見位於中央一個小小區塊的光而已。它只表現出實際照向我們的光之中比例非常小的一個部分。 我們的整個生命就像這個光譜。」

「你的意思是？」

「每分每秒，同時有三個世界存在於我們之中。在對這三個世界進行了解時，最重要的是找出真正的力量位於何處，那就是在生活中獲得成功的潛力所在。它不存在於物質世界中，跟我們一直以來所假設的相反。」

杜恩解釋，我們大部分時間都專注於物質世界上，但物質世界只是最後結果的外在展現而已。等你看到這項結果的時候，已經來不及做任何改變了。

「因為物質世界只是既定結果的顯現。」他說，「真正的改變發生於內在，而非外在。改變只是在外在世界變得可見而已。」

所以，要使事情變得不同，以及改變我們所看到的結果，是不可能透過把焦點膠著在外在事物而做到的。我們要對既定結果造成影響，就必須在更早的過程中。機會 出現在當我們將焦點放在精神（我們的直覺和靈感）和心智（我們的思考和規畫）上的時候。只有在那個領域，我們能展現自由意志和自由選擇的能力。

「你無法選擇明天太陽是否會升起，」杜恩說，「也不能選擇別人對於某種既定情況會採取什麼行為和做何反應。但你可以選擇你自己以怎樣的方式過生活。」

我們的行為只是反映出我們內在生活的方式而已。

「所以，如果你以為可以在不改變內在生活方式的情況下控制自己的行為，你就是活在一個夢的世界裡，不是現實世界中。」

如果你想做出改變，就要從心智和精神的世界開始。你的精神世界會變成你接收創意、靈感和想法的世界。心理世界是你創造出計畫的地方﹔在這個世界中，你用思緒、分析、焦點和注意力把你意欲貢獻給世界的東西化為有形。

物質世界只是各種事件和資訊的世界。它是最後成果出現之處，訊息被收集之處，目的被顯現、結果產生以及行動發生之處。它是整個過程的最後階段。

華特擁有一間小工廠，想表現出更好的產能。他既舊派又充滿恐懼，所以他就是以憤怒來回應客戶對他們目前產品的反應，但在生產線完全不做任何改善。他不了 解：除非在用以製造出成果的原料部分加以改變，否則最後的成果不可能改變。而創造成果的原料存在於你的內在世界中﹔不是外在世界。

華特最後在蒙受巨大損失的情況下賣掉了工廠。

如果你真的想有所改變，就要將焦點放在你的內在系統上，因為那才是你有力量的地方。不要只把焦點放在外在世界發生的事情上。那些都只是你的鏡子﹔它把你一直在想的東西回頭反映給你。

杜恩說：

我試著讓人們能理解，經驗並非最終的真實。而他們真的很難接受。我說：「經驗告訴你的全都是你一直在心裡想的，它告訴你的是，你在過去採取的信念和思考方 式的最後結果。那就是經驗告訴你的東西，它不是告訴你真實是什麼。只因為你這次失敗了，不意味著你一定會再次失敗。它意味著你從來不相信自己能成功，因此 你只是完全顯現出自己所相信的結果。」


生命不會把你要的帶來給你，而是把你想的帶來給你。在某種意義上來說，當你想要某種東西時，其實是在把它推得更遠！其中的道理在於，想要某種東西時，會創造出一種信念：你現在沒有它，也許你無法得到它。這會在你的內心創造出圍繞著那項東西而生的不足和缺乏感。

所以，你如何能停止去想要那個自己真的很想要的東西呢？

你可以把你的思考從想要什麼的模式，轉換成：「我會把它創造出來。」因為你現在明白，真正的創造過程是從內在開始，不是從外在。你能理解到，創造的潛力在你之內，它穿透你的思考，並透過你的精神而得以出現。

{放手管理13}深入探查你的欲望

意向和決心並不只是心靈狀態。它們具有能對免疫系統產生影響的電氣化學連結。 ——諾曼‧卡森斯（Norman Cousins，美國作家）

放手式管理者永遠想更深入，他想要找出和他共事者的欲望底下是什麼。他不只想知道你要什麼﹔還想知道你為什麼想要。那更能告訴他到底可以如何幫助你。問這些問題，能讓他在幫助某人時，不只了解對方的真正欲望，更看到它們的底層源頭。

一名員工可能會說：「我想要開賓士。」你身為一名教練，會更深入去問：「為什麼你想要一輛賓士？」

「我想要性能非常穩定而高品質的交通工具。」

「你現在能怎麼做，才不至於讓這個願望永遠只是在遙遠的未來等著？」

或者，你正跟一名新進員工會面，談她的事業目標。她說：「我想變有錢。」

這是個好的開始。但為什麼？

她說：「我想要安全感，讓我不必擔憂下一塊錢該從哪裡來。我想要有足夠的錢，讓我能對別人慷慨大方，讓我能幫助別人，也許還能捐點錢給慈善機構。」那就是深層欲望所在，也是你能幫她在此刻了解到的一點。

要引出員工的最佳表現，放手式管理者可採取的最有效方式之一，就是了解他們的深層欲望所在。一旦你知道那些是什麼，你就能把你的開導和訓練行為放在適當的脈絡中進行。你是在幫助他們獲得他們想要的，而不是你想要的。

當你能使他們一開始不好意思講的深層願望浮現時，你就會讓他們看到，其實可以在此時此刻就活出他們所夢想的那種生活，而且背後有你的全力支持。否則，你的員工是在毫無方法的情況下追求著那些目標。他們會擱淺在自己的未來之中，沒有人能拉他們一把，順道載他們回家。

你會幫助他們找出方法來。如今他們有的不是一些要賺到幾百萬才夠的目標，而是要成為一個有效率的人這項企圖心。他們現在擁有企圖心去找出自己內在擁有哪些能創造出財富的特質。

在你的開導之下，他們能將達到自己願望的方式重新格式化（reformat）。

會想要某種東西，往往是因自己處於軟弱的位置。當你「想要某樣東西」時，其實是在說「我大概永遠也得不到它，但願我能。」想要其實強調了缺乏。所以它裡面沒有自我肯定。想要什麼的時候，是無法產生自信的。那就像讓自己沉溺在一個以恐懼為根基的願望之中。

工作場所中大部分的人，都身處於這片由害怕的願望所形成的煙幕中。你身為一名教練，就要以你的技能把這片煙幕去除。你要幫助他們藉由每一項貢獻己力的行為往內心觀照，發現自己的生存目的，讓它不至於獨自活在一個疏離遙遠的未來之中。

再沒有比一個穩定的目的更能讓心靈放鬆──那是個靈魂能以智慧之眼凝視的焦點。 ——瑪麗‧雪萊（Mary Shelley，英國著名小說家）

於是，你的團隊成員會把他們的目的從想獲得的東西上轉移到想要的生活方式上。奇怪的是，他們這樣反而更快得到自己想要的東西：財富順著生活方式流入的速 度，快過於追上驟然冒出的想要之念。很快地，你跟員工所進行的事業發展方向會談就會轉移焦點：它們已經不是那些被交叉分析法和稅務科目上列為成功指標的傳 統目標了，你已經在團隊中創造出一種單純想要做出實質改變的欲望。

你能把這項做法應用在任何地方。你會被要求對一群人發表談話，你並不想當個多厲害的演說者，而是在跟你所談話的人群產生連結。如今你在乎的就只有形成連結。沒有聽眾，你也當不成演說者，所以你學習到如何透過傾聽的過程來發言。

我曾在聖塔摩尼卡大學（Santa Monica）研究所開過一門演說技巧的課程。我走上講台對學生展開教學時，說的第一句話就是：「如果要我用四個字來說明這一整年的課程目的，就是這四個 字。」我在白板上寫下：「只要連結。」然後我說：「這就是你們要做的，這就是你們要擔心的重點，你們也只要在乎這點就好了。」

有些學生問，是否能給他們看一些拍攝自己演說情況的錄影帶，好讓他們知道哪些地方該改進。我說：「你們的焦點錯了。如果我要拍，會去拍你們的觀眾，而不是你。然後我們一起坐下來觀察觀眾，而不是觀察你。重點不在於你說了什麼，而是他們是否感覺到和你產生了真正的連結。」

當你的直屬部下想要某樣東西時，問一些能讓他們更深入思考的問題。是什麼驅使那股欲望產生？如果某個人說：「我想變得很有名。」你可以問他：「為什麼你想 變得很有名？」他可能在一時間脫口而出：「因為有名的人能造成一些改變，而且人們會很注意他們。」你再問：「那麼，你為什麼不造成一些改變，讓人們注意 你？因為現在你就可以造成改變，不必等到有名。你有個一直以為未來才能達成的欲望，但其實你現在就可以付諸實行了。」

你可以帶領人們脫離最軟弱的處境：「天哪，我真希望可以得到我想要的……但我大概一輩子也得不到。」然後引領他們去把自己想要的放棄！如果他們想要被人欣 賞，他們可以放棄得更多。不用多久，每當他們想到某種自己想要的東西，他們就能對自己說：「我要把它放棄掉！」一旦他們開始練習這麼做，他們就會把時間花 在安靜的沉思上。不久之後，在他們平靜思考的時候，他們就會了解到：「如果我必須把它放棄掉，不就一定已經擁有了嗎？」

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{放手管理12}放下評斷

別人每個讓我們感到不快之處，都能引領我們對自己有所了解。
——榮格（Carl Gustav Jung）

身為一名放手式管理者，你可以與眾不同，可以把一種平和、基於此時此刻、知道有無限可能性存在的這種意識，作為自己一天開始的主軸，因為你不再想像著所有 將會跑到錯誤方向上的事情。事情不可能到「錯誤的」方向，它們只是順著自己要走的路徑而去。你不再對即將發生的事情做評斷，這會讓你能更專注於當下。

請注意，一直以來，所有你當時評斷為負面的挑戰，到頭來都有助你增加力量和獲得成長。那些「來得不是時候」的事件，最終都對你的整體幸福有所貢獻。當時間過得夠久，讓你能把它們放在更大的脈絡下看待時，總是會發現到這點。

「當我剛離婚的時候，我認為這真是我一生中最慘的遭遇了。」一位名叫布蘭特的公司工程經理說，「但現在回頭去看這件事……那其實是件好事。是最好的一件事。」

在工作上發生的所有「壞事」一直都有助於我們成長，以及更加了解如何好好經營這項事業，這正是「壞事」能開啟這種最終出現的幸福精神。所以，它們到底有多「壞」？我們真的有需要去評斷它們嗎？

我們並不是要採取一種被動的態度。這種做法其實正好與被動相反，它是主動張開雙臂歡迎當下的真實情況。它解放出先前被內在衝突和苦惱所困住的能量。你現在要準備好快速地採取行動，這是一條行動之路。當你只去想像它的時候，它是被動的；當你把它付諸實行，它就是主動了。

管理共識，而非管理期待

你已經看到，承受過度壓力的管理者在精力上所遭受到的損害。他們試圖管理自己那混亂失序的宇宙。他們的心情不斷在期待和失望之間起起落落。他們會剩下多少 精力，能用在創造共識上？又有多少精力殘留下來進行創新？還有多少殘餘精力，可把眾人凝聚在一起，打造出新的理解？說實在是零。壓力本身就把精力耗光了。

不抱持評斷的態度，能開放你的心胸，讓你能以有創意的方式對各種情況做回應。其實你不一定要勉強接受任何平庸二流的事物，你可以改變所有你想改變的東西。現在你能以和現實狀態合作而非對立的精神去改變它們。

就今天一天，別試圖去矯正外在於你的世界，讓自己忙著改進內在的世界吧。當你練習把自己從評斷中釋放出來的時候，喜悅和自由就會產生，這就是你要的。

評斷式思緒永遠會不時進入你的腦海，但現在，你就讓它擦身而過，不緊抓它不放，也不相信這種評斷就是真相。它不是真相，它只是一個正在經過的壓力性思緒。就像雲朵會經過而遠去，你的思緒也能如此。

生命的重點其實不在於發生了什麼事，而是我們選擇如何去詮釋它。當某個人以這句話問候你：「發生了什麼事？」其實更確切的字句應該是：「你怎麼評斷這些發生的事情？」

去相信一個跟你擦身而過、告訴你這些事情「本來不該發生」的思緒，這種行為正是自我恐嚇而產生壓力的基本原理。因為實際上，這些事情就是發生了！那是上帝的第一個錯誤嗎？還是宇宙轉錯了方向？或者這些事情就是會發生，讓你能夠獲益和有所學習？

不久之後，你就能把所有的思考都轉變成對於你自己和你的詮釋上，而非所發生的那些「壞的」、「錯的」、「不公平的」事情上。不久之後，你就能明白，你要做 的事不是去矯正外在世界，而是去美化由精神和心智整天交互作用所形成的內在世界。就像那首歌唱的：「讓地球處處和平，從我開始做起。」

龐大而實際的效益會從這種管理方式中產生。當你接受他們本來的樣子，你的員工會非常明顯地能更自在與你相處。他們會大大增加對你的信任感。如今他們會把心思轉到為你完成一項非常好的工作成果，以前他們是扮演受害者的角色以博取你的同情。

一旦他們明白你不會評斷他們，他們幾乎什麼都會與你分享。他們處於開放狀態，願意創造新的共識。

這就是你能真正幫助他們精進自身技能的時機了。放手式管理者擁有一項罕見能力，能投入一種致力於使員工獲得成功的真正夥伴關係。沒有受到評斷的員工更願意開放接受教練和開導，以及讓他們的管理者幫助他們進步。

現在，想著你最好的朋友。當你擁有一名親近的朋友時，最先被暫時放在一旁不用的就是評斷。如果你做了某件讓自己很慚愧的事，或者你陷入了一個真的很難以脫 身的困境，而你的朋友對你溫暖相迎，並且說：「跟我說說吧，沒關係。你這回又做了什麼啊？」在他臉上是一個大大的微笑，因為他真的沒有評斷你。正由於少了 評斷，所以這份友誼才偉大。

不做評斷能開啟那扇友誼之門，讓每個人都能成為你的朋友，讓每個人都能信任你。他們跟你相處時就能感覺到，你不會以負面方式反應他們所說的話，因為你不會 去做評斷，就算他們對你說的是一些跟你個人行為南轅北轍的事情。也許他們會告訴你，他們曾有嚴重的藥物上癮問題，而你從來沒想過要嘗試非法藥物。但你並不 會醞釀和緊抓住某種針對此事的評斷。你會傾聽。

能完全接受我們的人，是我們最好的朋友。無論我們做了什麼或說了什麼，他們都會接納我們。「嘿，別擔心。我是你的朋友。我在這裡就是要幫你。告訴我，我能幫上什麼忙。」
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{放手管理11}調整你的身與心

你的目的是變成你自己

各行各業，都可能是你生命目的的某些終極面向。是它的美妙展現。但你的最高目的是實現你所擁有的潛力。就在此時，在這個永恆的時刻。不是在某個遙遠而難以達成的未來。

你的目的是學習將被包含於你的天賦加以展現並帶給這個世界。就是現在。這就是人之所以活著，最基礎、最深刻，也最重要的理由。就是變成你已經是的那個人。那是你的目的。是每個人的目的。

假使──只有一下子──你能完全不想到錢而活著？假使你能超越一切與需要有關的思緒而活著？假使你今天去上班的唯一理由，是去做你最喜歡做的事情？那會是什麼樣子？你會是什麼樣的人？你大可以用這樣的思考活動作為開始。

然後我們可以更進一步。若要發現我們的目的，就要對它有深刻的理解。這種理解會在沉靜和獨處時發生。它不會在你所讀的第三十五本關於如何發現生命目的的書中顯現。你的生命目的，是將你已經是的那個人做最佳發揮。

目的很簡單，就是讓你內在所擁有的最好部分湧現，然後把它給予世界。那就是你生命的目的。每個人都有同樣的生命目的！沒有例外。而在這個目的之中，他們各自以屬於自己的方式展現於外：他們能帶給人歡樂的天賦，他們能有效組織的天賦，他們能教學的天賦，他們能創造的天賦。

領導他人最好的方式，就是讓他們找到屬於自己的方式。 ——拜倫‧凱蒂

勞勃‧狄尼諾在《蠻牛》（Raging Bull）一片中，他演活了拳擊手洛基‧葛拉吉亞諾（Rocky Graziano）。他變成了那個人物。他研究他，他增加體重使自己看起來像他，他也確實變成了那種人格，他簡直就是葛拉吉亞諾。如果勞勃‧狄尼諾對一名 已經死去的拳擊手都能做到如此，你對自己也做得到。

記得我曾在一九八○年代中期陷入一段停滯期。我那時正來到人生中一個十字路口，根本不知道接下來該以什麼為職業。於是我就單純地想著：我最快樂的是什麼時 候？我回想起自己曾參加過的一場戒酒會，我當時對著一屋子的人講話。然後我想著，我從來沒那麼快樂過，沒那麼不在意過時間的流逝，也從沒那麼和人類自身深 深相連過。於是我做下了決定：好，我要當一名職業演講者。我要舉辦研習會和演講。就是這樣。

當我告訴杜恩這段經歷時，他對我說：「你辦的研習會之所以一直如此成功，因為你就是做你自己！而不是做某個你覺得自己應該是的人。你不需要去創造一些表示 自己是常勝英雄之類的故事。觀眾能認同你，因為你的確曾遭遇到一些問題，你找出了能放下過去的方法，而且你一點也不恥於告訴別人這些經驗。很多觀眾就是在 這點上被你吸引。他們認同你，而且他們對那種遭遇到許多問題的生活狀態能感同身受。如果你跟他們說，你是個常勝英雄而且一生中從來沒犯過任何錯，他們是不 會和你感同身受的。」

要傳神地展現出更高層次的自我，整合狀態是關鍵所在。當你做回你自己時，你就進入整合狀態。你明白這是什麼意思。你如今就正在這麼做。現在你正傾聽你的情感，傾聽你的感覺，傾聽你的身體，傾聽你的呼吸，以及傾聽你的疲憊。

當你在做某件自己極度熱愛的事情時，你可以做上幾個小時而絲毫不覺疲憊。當你在做某件自己根本受不了的事情時，只要做上幾分鐘就會覺得筋疲力盡，所以你能 看得出來，為何跟自己所熱愛的事物整合，能帶來會招致成功的活力及專注。一旦你在自己身上看清這點，就會在你的員工身上也看得清﹔而一旦這套方法能讓員工 也接受，將會是你給他們的最大贈禮。

你可能在想：「我怎麼知道自己擅長什麼？」你只要傾聽和學習就好了。傾聽環境和別人。要注意聽，因為他們其實一直在告訴你，你所擅長的是什麼！它就在你身 上，此外，還有回饋──世界正試圖告訴你，真正的你是怎樣的。它送出了許多訊號給你。這世界是一面映照出你內在靈魂的大鏡子。當你讀到一本書中的某一句 話，感覺很美妙，甚至起了雞皮疙瘩，那就是世界在告訴你：「那就是你！
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{放手管理10}逆轉你的過程

再次審視內心

大多數管理者都往自己之外看，看著自己的組織和這個世界，以找到需要矯正的地方。他們又再次往外看，找尋他們想追求的事物。然後他們透過評斷，試圖改變世界裡的事物，將其變成他們認為正確的樣子。

現在，是該逆轉這個過程的時候了。並不只是在工作，而是在你的整個生活。

現在，當你看著這個世界時，只該看到自己的倒影。外在世界是反映內在的一面鏡子。只有透過把它視為一面鏡子，你才能學習改變面對內心的方式，從對這個世界進行微觀式管理，到放手讓自己跟這個世界中流動的力量達到和諧狀態。

你的第一步，是不再以這麼批判的方式思考。不要再比較了。不要再評斷別人了。不要再試圖決定其他人「應該」怎麼做。

先去探索他們的內在特質。

然後探索你的內在特質。

外在世界會像一面反映出你所思所覺的鏡子。若你進入它，想得到一些不同於以往的東西，它會讓你看到，什麼是最適合你的。傾聽別人對你的讚美。審視別人對你 目前的工作情況有什麼評論。他們是否肯定你其實很能勝任這份工作？把世界當作一個回聲器，是為了給你回饋，以幫助你了解並更加認識自己的內在特質。

然後，靜觀有什麼會自然湧上你心頭。靜觀有哪些東西是你不必大費周章就能駕馭自如的，因為那就是你的天分所在。莫札特還是個孩子的時候就開始作曲了。他很早發現自己的天賦所在，而他的父母和週遭的人們給予他立即的正面回饋。

在我們所有人身上，都擁有和他類似的天賦。

因此，此時我們該停止向外尋找有哪些我們需要去矯正的東西。我們可以轉而讓自己往外看，有哪些東西是能和我們內在和諧同調的。然後，我們讓在這過程中感受到的經驗向我們發聲。我們的行為會變成是一種信任生命的行為，就像一名剛開始學游泳的人，學習去信任水一樣。

當我們把這種行為方式介紹給某些人時，他們不相信這種自然能力真的存在。他們有的會說：「我什麼都做不好。我每次嘗試做什麼，都會失敗。」但很快地，透過 仔細的自我觀察，他們就會發現到，其實自己一直以來所做的嘗試，都是為了要變成某種別人認為他們應該變成的樣子，而這當然總會以挫敗收場。

這種過程必須被逆轉。

下一個必須學習去逆轉的過程，是克服問題。大多數管理者深信，克服問題是他們存在的全部理由。他們一上班就開始找問題，如果他們沒找到，他們的上司會找到，特別是當那些上司屬於舊派的微觀管理者的時候。

但如果只把焦點完全放在如何克服這一項上，對於解決問題實際上毫無助益。一個人必須願意先將眼界放寬，看到問題所在的那整個系統。

今日這個微觀式管理的世界，採行的是一種相反而阻礙正常運作的做法。大部分管理者批評員工的理由是他們不順從規定，或不順從服裝規範，或不遵守規定的休息 時間，或不符合他們每天被規定必須完成的工作量。這種做法是把員工狹隘地框進一個非常制式化、被高度操控的環境內。那些管理者這麼做，是想得到員工的「最 佳表現」，但反而得到最差的表現。他們把一種僵化的思考方式加於職場中。

實在沒有必要去想像到底世界最後會被火還是冰淹沒。因為還有其他兩種可能：一個是對過去的緬懷，另一個就是文書作業。

──法蘭克‧薩帕（Frank Zappa，美國音樂家）

若你真正想得到員工的最佳表現，就要把自己的手放開，不要再箝制他們的生活。你想讓自然存在於他們身上的才能通暢地展現，而不是逼迫他們對一種既定的模式百依百順。
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{放手管理9}放手式決策的樂趣

要當一名擁有願景的領導者，需要鍛鍊自己去做選擇。但不是要選擇正面並棄絕負面──那是舊派的做法，不夠深入到能讓重大轉變產生。放手式管理者會從負面學到許多東西。

你一整天的決策過程，是從傾聽自己內在智慧的過程演變而來。你可能得試著從兩項選擇中挑出一項。當你審視其中一項選擇時，你的身體對此有何反應？這個選擇能讓你自在呼吸嗎？它是否能讓你思路清楚？它是否能讓你感到一種平靜，以及最終有一種成就感？或者，它產生一種壓抑感，一種不妥和負面的感覺？

獲得成功所需的一切，都已經在你之內了。一旦你充分了解這點，就能傳達給你所管理的員工們。在職場，這是一種革命性的觀念，一種真正不尋常的想法。也許這 種想法跟你讀過的其他每一本商業書籍都背道而馳，它也一定跟另一種黯淡無趣的知識相衝突，人們將那種知識稱之為「常識」。

對於心靈鬥士而言，這不會是場輕鬆的旅程。它一點也不輕鬆。這也正是為何你要在那裡加以引導，並讓你的員工有跡可循。因為你大多數的員工活到現在，所做的每件事都是為了要獲得外在肯定，所以他們總是想使自己的每個動作和決定都得到立即的外在回饋。

你的任務就是要幫助他們，從這種對追求認可上癮的情況中康復，它會危害到他們的工作。追求認可是一種必須治癒的病症，之後人類才能產生偉大的表現（對此，最終的肯定無論如何都會來臨）。

所以，真正英雄的旅程是進入你的內在，找到你的力量，因為這麼做得不到任何立即回饋。當你獨自一人在內心摸索，審視自己的心和靈魂，找尋真正屬於自己的選擇時，沒有人會在旁邊說：「做得好！」比起典型由外而內的成功術，這種做法需要更多的自我鍛鍊，而非更少。

放手式的管理法包含這項關鍵理念：讓成功發生，和逼迫成功出現相反。它是在學習，跟生命和自己達到整合狀態到底意味著什麼。到了某個程度，你甚至能學會從所有被世界（以及你對世界的想像）擺在你身上的「應該」之中解放。

當人們聽到像讓成功發生而非逼出成功這種有趣的觀念時，會有個問題就是認為，也許這是一種理論上、精神上的說法，根本沒被用過、測試過，或真正拿來運用在工作上過。

正好相反！這是一種在真實世界的職場中證明有效的系統。這是一種被實際採用的系統。這並非某個人在腦子裡想像著，如果在最理想的情況下，經營企業會是如 何。這真的是你可以運用的方法。如果你是一名正坐在員工對面的領導者，這就是你可以教導他們學以致用的東西，也是你可以教導自己學以致用的東西。

不久之後，你就會不斷從你的員工身上找到長處，而非試圖增補他們缺少了什麼。接著，你就能夠教導他們運用自己內在的能力，而非試圖去修正他們，做些大部分管理者都試圖去做，卻徒勞無功的事。

大多數企業都透過各種控制手段來運作。他們把焦點放在自己定下的規定、公司政策、細節式督導、查驗，以及品質控制上，彷彿他們的員工是訓練好的動物！

放手式管理者正好可以解決這種機能障礙。因為當你發現人們真心喜歡做你要他們做的事情時，就根本沒有必要控制他們。你不需要驅策他們，也不需要逼迫他們工作得更努力。你不需要威脅他們以使他們有所表現。他們已經喜歡自己所做的事情了，所以他們自然就會去做。

那麼，管理者的職責是什麼？

身為一名放手式管理者，你的職責就是學習。

你將學習意識到員工喜歡做什麼。你將學習哪些力量是自然活在他們身上的。於是，你就更擅長於把員工安排在最適合他們一展長才的職位上。你要對他們觀察入微，發現他們喜歡做的是什麼，並傾聽他們告訴你的訊息。你最大的成就，是仔細觀察他們向你展現出什麼。

當你啟程展開這趟旅程，會發現旅程相當有趣且富有挑戰性，因為人們並不總是告訴你實話！他們會說一些自以為你想聽的話，或一些他們認為能讓自己加薪的話， 那就是追求認可這種心理還在作用所產生的惡性結果。每次你讓他們看到，想贏得你的肯定是一種無效的追逐時，你就在消解這種陋習造成的危害，因為每當他們好 好完成工作，就會得到遠比外在肯定還多的東西。當你能夠以這種方式訓練員工時，你等於是在釋放他們向上提升的能力，而他們會為此永遠對你心懷感激。追求認 可是我們的社會中最沒有意義且會造成機能障礙的追逐行為。如果你的員工能在職場學會不再把力氣用在這上面，他們甚至可能學會在個人生活中也不這麼做，進而 改善他們的人際關係。

工作，以及對工作的熱愛，會變成焦點所在。當你把員工安置在不適合他們的職位上，無論你怎麼督導或規訓他們，都不可能得到好的工作表現，因為他們對工作沒有熱愛。你是可以試著把更多公司政策和規定步驟加諸於他們身上，但還是無法獲得你想要的結果。

但當你把員工放在能讓他們展現自我本色的理想職位時，就只需靜觀其變了。如今他們有了一個機會，能展現他們天生長才和做他們喜愛的工作。你可以走開，晚點 再回來，只需很少的監督動作或根本不用，就會發現一項執行得非常好的工作完成了，那就是放手式管理的極致展現。你甚至根本不需在場監督。

這項系統是否太軟性了？你可能會擔心它沒有一個夠堅決的中心意志，難以產生成果，但我們的經驗告訴我們，事實正好相反。實際上，這項系統正是一些意志最為 堅決的美式足球教練所採行的方式。就像文斯‧隆巴迪︵Vince Lombardi︶沿著練習場邊走，思考著自己隊上的線衛是否該擔任強衛或游衛，或他的邊鋒若擔任全衛會有更好的表現。最後他終於做出決定：「我想讓你擔 任全衛看看，因為從你移動的方式看來，那似乎是個更適合你的位置。」一名專注的美式足球教練，時常會把球員調離他們原先以為自己該擔任的位置，而安置到一 個更適合他們之處。這名教練認為自己應該持續扮演這樣的角色，將他隊上的運動員互相搭配，把他們安置在不同位置，不斷加以更動，直到他們全都找到一個更能 自在發揮的位置為止。

到頭來，最好的教練和最好的領導者都能引發出自己團隊成員的最佳表現，而不是試圖從團隊成員身上強行逼出某些根本不存在的東西。你所能帶給別人的最佳禮 物，就是把它們還給他們自己。杜恩告訴他的經理們：「要比你的員工自己看自己，還看到更多他們所擁有的長才。然後，邀請他們加入你的這份願景中。」

世上還有比不信任人更孤寂的孤獨嗎？　　　　
──喬治‧艾略特（George Eliot，英國女性小說家）
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{放手管理8}能通往成功的靈感想法

只要一直有新靈感，銷售量就會不斷屢創新高。　　　
──桃樂西‧白朗黛（Dorothea Brande，美國作家）

對成功企業家做的調查中，在問到：「你的最佳事業靈感都是在什麼時候想到的？」以下回答總會不斷出現：第一，在洗澡時。第二，在度假時。這項事實有助於證 明這個論點：最佳的靈感總是在你停止逼迫自己思考時出現。在逼迫思考時伴隨而來的緊繃，實際上會把靈感推得更遠。你恰好逼退了那個想自然浮現、宣示自己存 在的偉大靈感。

解決之道就在於，放手鬆開你的思考過程，讓靈感流向你。

一旦你學會這麼做，就可以對你的員工也這麼做。你可以種下種子，問一些他們可以帶回去做更深入思考的問題，別要求立即的回答。不要對問題做微觀管理。一旦 你真的看到員工所擁有的無限潛力，以及生命所提供給他們的無限可能性，你就不用擔心如何想出好靈感。你只要讓它們自己找上門。

「所以，也許我們應該一直洗澡和度假！」一名中小企業負責人看了這些調查報告之後這麼說。

其實他離真正的答案雖不中，亦不遠矣﹔我們可以採取最實際的行動，是進入洗澡和度假時所產生的放鬆、放手的心靈狀態。真正的答案是，學習傾聽和明辨真理﹔學習開放自己，讓內心的創意能進入，而非試圖從手冊或準則中去找尋它們。

那是成功要做的祕密鍛鍊。允許你自己退一步，讓事情自然發生。這會是一項剛開始難以上手的過程，但非常值得。從大方面來看，它值得之處在於能協助你開啟偉 大的事業成就，但也在較小、較立即的方面使你獲益，例如：你可以真正以很小的壓力度過一天的工作時間。你可以學到少做多得的真義。

但我以為要思考才能致富

許多人一直試圖透過強迫思考的方式獲得成功，因為他們對這整件事下了一個錯誤結論。他們整天都在想某件事情，這麼做並未使他們得到答案，他們終於停止思 考。但就在那時，砰！一旦他們停止思考，他們就得到了精采的靈感！於是他們把功勞歸於之前的思考。但他們並沒有發現到，是停止和放鬆才把靈感送到他們手 中。

以下是另一個足以證明這項論點的例子。某個人問你一個人的名字，你知道那個名字就在你舌尖上呼之欲出了。但在他們問你的那一刻，你就是記不起來。你用盡方 法，就是想不起來！你一直迫使自己的腦袋吐出那個名字，它就是不從！但幾分鐘後，在你講一件跟這個主題完全無關的事情時，那個名字就冒出來了。

這就是心智運作的方式，一名放手式管理者也會利用這個方式。一旦你學會信任這種運作過程，成功的靈感就會找上你。

換一種方式來說，成功的最根本關鍵，如今變成了自我信任以及相信自己。相信自己內在已經具備成功所需的一切要素。

這不是一種以自我為中心的看法，因為它並非基於一種「我比你好」的預設。而是來自於「我跟你一樣有這些內在生命力，我相信它們，因此成功是透過我所產生。你也做得到！」

當你成功時，其他人也會注意到。他們注意到，你對自己採取了放手式做法。你不會讓自己擔心得要死。不會因為有最後期限而壓力大得不得了。你不會試圖尋求他人的肯定。你不會試著猜測其他人怎麼看你。你不會以恐懼作為驅動自己的力量。

很快地，你自己因無懼而成功的例子就會變成鼓勵其他人加入的邀請函，而非一種引發比較的標準，只讓他們看見自己的缺點。

有一天，我和一名管理者談論他的內在才能，結果激得他說：「呃，你知道，幾年來你都教導我要這麼做，我也很想相信你，但你真的是個中高手，我真的不認為我能做得跟你一樣好。你擁有非常獨特的人格特質。」

真是哭笑不得！但當你是一名獲得成功的開導者時，常會遇到這種情況。他們會想要把你放在一根高高的柱子上，並預設你的位置是來自於你人格上的力量──而這 項人格正是他們沒有的。此時就是你的最佳機會，去矯正他們，讓他們進入正軌。你可以對那名滿心懷疑的人說：「還記得兩年前，你為我對那筆難搞土地所做的分 析嗎？真不是蓋的，做得太好了。還有，記得你為了那項土地開發計畫替我準備的大綱嗎？精采無比。你真的很有才能。只要你相信，你在那些工作上展現出的才 能，也同樣能發揮在你現在正嘗試做的事情上。想想看，你會有多棒的成就！」

放手式管理者會藉由將員工不斷帶回他們自己曾有過的成功經驗，把成功的舞台架好。要鼓勵其他人相信自己本身所擁有的好，不能從理論空談。你必須讓他們回想 起自己曾做過、令自己感到驕傲，並因此受到肯定的事情上。讓他們想起，他們曾經怎樣造成改變，而且為他們指出曾經展現過的最佳才能所在。這種有事實根據的 證據，正可以培養出你想讓他們擁有的自信。

很神奇，許多人一旦被以這種方式引導，就能轉移到更高層次的成功。

一名企業領導者抱著懷疑論，並問：「你的管理方式會不會有點軟弱？我的意思是，如果我手下的管理者變成放手式的，我怎麼能駕馭員工表現和確保員工會負責任地做事？」

這絕不是一種軟弱或被動的管理方式。從我們的經驗中顯示，採行放手式管理時，員工的活力和生產力都會增加。它確保員工能更負責地完成更高表現，而非比較不負責。它並不是容忍那些愛發牢騷和扮演受害者角色的人。它不容許自憐自艾的抱怨。

有時候，放手式管理者也能「嚴厲」對待團隊成員，以驚醒他們去發現自己的力量。你確實想要他們認真聽進你說的話。所以你可以說：「嘿，這太離譜了吧。你是 我共事過最有能力的傢伙之一，我見過你真正超乎水準的表現。現在你竟然會被這個給難倒？我不能接受這樣子，你自己也應該不能接受。我再清楚說一次，從你過 去的表現判斷，你絕對可以勝任這項工作。你現在還在想一些自己為何做不到的藉口？這樣不行，振作起來去做你已經證明自己有能力做到的事情。告訴我現在我能 怎麼做來協助你。」

你何時該採取較強硬、嚴厲式關愛的態度呢？當你有靈感該這麼做的時候。它會出現在你腦海，然後你就順應自己內在的敦促吧！

如果你刻意計畫使自己大材小用，那麼我警告你，你餘生都將在不快樂中度過。
──亞伯拉罕•馬斯洛（Abraham Maslow，美國人本主義心理學家） 

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