無料と有料の戦略的な使い方 收費與免費的交叉戰略使用法

さ～て、あなたは上記のどちらをクリックしたくなりましたか？
多くの方は下段の「無料」の方をクリックするでしょう。


なぜ、人は無料だと行動しやすく、
有料だと動きを止めてしまうのでしょうか？


それは、値段がつくと人はこう考えるからだと
言われています。
↓
「はたして、それはそれだけの値打ちがあるのだろうか？」


つまり、値段がつくことで「行動」の前に「考えて選択する」
という段階が必要になるからです。


多くの人は忙しくて、時間が無いうえに、
選択の判断基準となる情報を集める手間がわずらわしいので、
この「考えて選択する」という段階が心理的に
とても大きな負担になります。


そのため、有料だと「即行動」に至らないことが多くなります。



◆無料と有料の組み合わせ。

一方、無料なら深く考えることなく
「とりあえず試してみるか！」という人が増えます。
「考えて選択する」という段階を超えるのが
とてもラクなのです。


そのため「無料プレゼント」「無料○○」「無料試供品」
といった販促活動は広く潜在的顧客を集めることを
可能にします。


つまり、有料は「購買客」を探すため、
無料は「幅広い潜在的見込み客」を探すために
利用すると良いということになります。


商売人やビジネスマンとしては
この無料と有料の使い方、戦略をよく考える必要があります。


世の中には「すぐに購買に至るお客さん」は少数です。
そのためまずは「幅広い潜在的見込み客」を探すために
あなたは何を無料（フリー）にするのかを戦略的に
考えねばなりません。


そして、無料（フリー）だけでは当然、
利益が上がりませんから、ビジネスとしては継続できません。
だから、あなたは何を有料にして売上げを上げるのかも
戦略的に考える必要があります。


冒頭の引用文の例で言うと
酒場の店主は食事を無料にして、ドリンクを有料にして収益を
上げていたわけです。



◆無料と有料の戦略的な使い方。

数年前に「２ステップ販売」と呼ばれるマーケティング手法が
流行りました。


「無料小冊子」や「無料講座」「無料セミナー」で
見込み客を集め（第１ステップ）、
その人たちに商品やサービスを販売する（第２ステップ）と
いう順序で売上げを上げるビジネスの仕組みです。


第１ステップが無料で、第２ステップは有料になり、
第２ステップで会社としての収益を上げるわけです。


この２ステップ販売を実施したことのない人の多くは
この「無料→有料」の流れを「面倒だ」あるいは「手間がかかる」と
考えがちですが、私はこの手法は今でも有効だと思っています。


特にセールスや営業の苦手な人には
最適な方法です。


そして、大半の会社やお店は
「有料」だけで商売やビジネスをしようと思っているので、
もし、あなたが「無料」を組み合わせたビジネスの仕組みを
作り上げると競合と大きな差をつけることが可能になります。


例えば・・・。
ライブ演奏が無料で、ドリンクが有料。
メイク講習が無料で、メイク用品が有料。
企画・制作フィーが無料で、印刷が有料。
携帯機器が無料で、通話料が有料。
操作指導が無料で、パソコンが有料。
経営セミナーが無料で、毎月の顧問料が有料。
車検が無料で、年会費が有料。
入場料が無料で、食事が有料。
レシピが無料で、調理器具が有料。


と、いったようにどんな業種でも
無料と有料の組み合わせは可能です。


さて、あなたの会社やお店でも
この２つの組み合わせを実施して競合と差別化する
ことができないでしょうか？



（今日の商売とビジネスに役立つ格言）
『人間という者は、少しやさし過ぎるくらいでなくちゃ、
十分やさしくあり得ないのだ。』
（マリヴォー）
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餐飲變時尚，你吃過米其林了嗎？

「你吃過米其林了嗎？」不知何時，這句話成為台北街頭最時髦的問候語。

台北東區走一趟，愈來愈多餐廳、甜品店，不管主廚是否曾任職米其林餐廳，紛紛掛上米其林的招牌；五星級飯店宣傳單，刊登著三星米其林主廚客座的消息；虛 擬世界的美食網站，命名為米其林；參加美食展的隊伍，叫做台灣米其林；台北國際牛肉麵節評鑑，名字也冠上米其林；甚至連餐飲系學生，也引用米其林三星主廚 艾倫．杜卡斯的名字，把自己的英文名取為Alain。

悄悄地，米其林風潮襲捲全台。台灣人有多瘋米其林？從兩件事就可窺見一二。

新時尚〉米其林風潮襲捲全台
2009年9月，西華飯店邀請日本米其林三星主廚神田裕行來台灣擔任客座主廚，7月開始宣傳時，景氣仍未回溫，一度擔心一客定價1萬2000元的價格乏 人問津，沒想到才宣布兩個星期，350客就預訂一空。還有200多人等待候補，抱怨聲此起彼落，讓西華飯店只好啟動緊急應變措施，和航空公司、旅行社合 作，舉辦搭商務艙、住五星級飯店、吃神田料理的行程，以平息眾怒。

「台灣的米其林粉絲比想像還多，」西華飯店公關經理陳祖平印象最深刻的是，才七天的活動，就有客人連續吃了三個晚上。

兩個月之後，打著「全世界最會摘星的主廚」侯布匈（Jol Robuchon）名號的「L''''ATELIER de Jol Robuchon」餐廳，在台北信義商圈盛大開幕。

開幕一個月，除了餐飲同業、企業老闆和美食饕客之外，就連一般消費者也開始躍躍欲試，詢問度之高，讓不少人反應訂不到位子。餐廳總經理許智皓透露，還有米其林粉絲已登門光臨三次。
精準一點的說法，台灣「L"ATELIER de Jol Robuchon」並不能算米其林餐廳，因為米其林至今尚未發行過台灣版指南，即使是侯布匈這種曾獲25顆星星肯定的主廚，來台開設的餐廳，也不等於該餐 廳就能夠掛上米其林星星的榮耀，因為米其林星等是頒給餐廳，不是給主廚。

因此「L"ATELIER de Jol Robuchon」只能說是開啟台灣「最貼近」米其林的一扇窗，讓台灣人可以更容易的碰觸到何謂米其林等級美食的一角。但光是如此，就足以令台灣人深深著迷。

追星史〉1998西華飯店開首例
談起台灣人的追「星」史，必須追溯到十年前。

2000年之前，米其林一詞不過是台灣美食圈、饕客和上流社會間流傳的美食代名詞。唯有砸下大把鈔票，長途拔涉遠赴歐美一趟，才有機會踏進餐廳朝聖，對於一般人來說，根本是遙不可及的夢想。
真正讓台灣人不出國就能品嚐米其林美食，得歸功於五星級飯店。

1998年，西華飯店首開先例，邀請米其林三星主廚艾倫．杜卡斯（Alain Ducasse）來台獻藝，550客的套餐，每客要價1萬台幣，開放訂位後不到兩週即額滿。

隔年，西華再度邀來雙胞胎三星名廚Jacques和Laurent Pourcel舉辦美食活動，同樣是訂價上萬，訂位熱烈程度仍有增無減。從此之後，國內不少飯店像是晶華酒店、亞都麗緻、遠東香格里拉飯店等，幾乎每隔一 年～兩年，就會到世界各地網羅米其林主廚來台短暫客座，為米其林在台灣打開知名度。

不管是真正獲頒星級的米其林主廚，或是僅曾「任職於」米其林餐廳，只要請到有過米其林經驗的廚師，就是集客的萬靈丹。印證了飯店界公關們盛傳的一句話，「只要打上米其林三個字，都會很好賣，」即使根本不賺錢，飯店還是趨之若鶩。

瘋追星〉東京版米其林拉近距離
隨著米其林指南的版圖，從歐美擴張到亞洲，瘋米其林的台灣人也從上流圈，延伸到平民百姓。
累計已經吃超過300顆星星的台中開業醫師詹益昌，笑稱自己的本業是吃米其林，副業才是當醫生。他回想，自從1997年開始吃星美食，就開始四處演講，分 享星星的滋味，只不過台下的聽眾大多數都聽不出所以然，直至2007年、米其林東京版問世後，聽眾才開始對米其林產生共鳴。

曾有一段時間也沉迷於「數星星」的美食作家葉怡蘭觀察，東京版米其林之所以對台灣造成震撼，主要因為台灣旅日人口不少，再加上飛到東京只消三小時，讓以 往只局限於少數人的米其林美食擴散出去。近兩年來不但寫米其林食記的部落客瞬間爆增，也愈來愈多媒體報導米其林，「一時間所有人都跑來問我，吃過多少顆星 星，」葉怡蘭說。

2009年港澳版米其林的出版，又讓台灣人和米其林的距離縮短。入選的利苑、鏞記等名店，幾乎到香港玩的台灣人都順道吃過，葉怡蘭分析，「這種我也吃過星星的情感，讓米其林變成一般人唾手可得。」
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要連鎖？不連鎖？

美國目前約有一百萬家連鎖企業，這個數字看起來龐大，然而開放加盟卻不見得適合每一家公司。

大部份的公司之所以開放加盟，都是為了快速成長。如果依賴公司自己直營，幾乎不可能在短期內就能展店百家，開放加盟確實是一個成長捷徑。

而且，也是一個便宜的成長方法。加盟者一開始繳納的自備金，以及之後按時支付營收的固定比例，公司等於是拿別人的錢，迅速吃下市佔率。開放加盟的這個優點，在目前尤其明顯，現在向銀行融資不易，尋找擁有現金的加盟者成為獲得資金的替代方法。

除此之外，開放加盟比公司直營多了一項優勢，企業主不必擔心要為每家店僱用好店長，而且還要進行監督。加盟主自己就是老闆，他們也希望店面成功，擔心分店會偷懶一事幾乎不存在。

然而，開放加盟有優點也有缺點。有些公司的產品並不適合在其他市場上複製，而且當企業主決定開放加盟後，必須額外投入大量的時間和金錢。

以前者來說，企業主必須製作詳細的經營手冊，寫出自己經營公司每個面向的所有細節，好讓加盟者能按表操課。以後者來說，企業主需要律師、顧問等專業人員協助，也需要聯合行銷等費用，這些都是額外開銷。

最重要的是，企業主要把所有經營細節都告訴外人，難免有秘訣被人知道的疑慮。而且必須擔心找到好的加盟者，以免公司的招牌被砸了。

要連鎖？不連鎖？企業主都得先三思而後行。 
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本日のテーマ・メニューは３つに分かれる

メニューは３種類に分かれることをご存知でしょうか？
 
 
 
これは、飲食店経営において、ほとんどの方が知らないけど、
 
もの凄く大事な点です。
 
 
 
なぜなら、この三つを意図的に使い分けないと、
 
リピーターが思うように確保できませんし、
口コミも思うように広がりません。
 
そして、何よりきっちり利益を出すことが出来ないのです。
 
 
 
 
leeさんも、同じ料理を作るのであれば、
「リピーターと口コミと利益」を増やされたいとお考えでしょう。
 
 
 
では、「リピーターを口コミと利益」を増やす
 
三つのメニューとは・・・・
 
 
×ナマモノ
 
×焼き物
 
×煮物
 
こういう調理方法のことではありません。
 
 
 
大事な考えなので、きちんと理解してください。
 
 
１、看板メニュー
２、利益を有むメニュー
３、黒帯メニュー
 
 
私は、こう名づけています。
 
 
要するに、三つとも役割が違うのです。
 
 
１、の”看板メニュー”が、一番大事なメニューです。
 
この”看板メニュー”をしっかり考えていない店は、
思うように売上げが伸びません。
 
 
 
そして、初めて来店する人には、何が何でも
看板メニューを口にしてもらう・・・・
 
この位、メニューブックでは看板メニューを
食べさせることに固執してください。
 
 
２、の、”利益を生むメニュー”は、看板メニューを頼むと、
ついでに頼んでしまう商品をあらかじめ考えておき、
その商品できっちり利益を出すようにしておくのです。
 
 
 
例をあげると、
 
・焼肉店のナムルやキムチ・カクテキ
・マクドナルドのポテト
・吉野家のお新香、けんちん汁、生卵
 
これらの商品は、非常に原価を押さえても、
出数がいい商品です。
 
 
かつ、利益がしっかり取れるように
　計算されていますね？
 
 
 
ポイントは、
 
●原価が安く、
●看板メニューを頼むと、ついでに
頼むようにメニューブックで誘導していること
 
ここがポイントです。
 
 
 
 
３、の黒帯メニューとは、ヘビーユーザー向けの商品で、
初めての人はめったに注文しないが、ヘビーユーザーが
よく注文する商品です。
 
 
言ってみれば、ヘビーユーザーが飽きない為に作るメニューです。
 
だから、一定していなくてもいいメニューです。
 
 
 
メニューになくても構いません。
メニューブックに載せる場合、わざと頼みづらい値段設定にしたり、
注文が激減するメニューブックの場所に配置することが必要になります。
 
 
この三つのメニューを正しく使い分けると、
 
 
 
■メニューが実質減っても、”メニューが少ない”と思われることが
　少ない。
 
■きっちりと利益が出る経営体質が出来る。
 
■リピーターを飽きさせない工夫が自然に出来る
 
 
 
こんないいことがあります。
 
 
この三つのメニューを、自在に使い分けられたらいいと思いませんか？
 
 
というか、今後の繁盛店で、きっちり利益を出す為には、
絶対必要な理論になるでしょう。
 
 
知っていないと、お客は入ってそこそこ忙しいけど、
　蓋を開けると利益は出ない・・・・
 
こんなことにもなりかねませんので。

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創業時の事業計画書(4)

事業計画書の売上予測を作るに当たって市場規模予測などのマクロデータが役に立たないとすれば、どのようにしてその精度を高めれば良いのであろうか？

同業の会社が有るならば、1番に同業他社の調査です。当たり前ですね。業界全体のマクロデータより、よく似たビジネスを微に入り細に入り徹底的に調 査することが、売上予測を立てる上で一番効果があります。売上だけではなく、客単価や売れ筋、時間帯別など徹底的に調べることです。

同業他社をどうやって調査するのか？正面から質問しても教えてくれない。

そりゃそうだ。だったら、あの手この手とあらゆる手段を講じればよい。もし、その事業にうん千万円の初期投資をしようとしているなら、調査費用に100万円ぐらい予算を組むことは何の問題もないはず。定番で言えば、帝国データバンクのような調査会社に依頼する。

意外な方法としては、調査会社ではなく、興信所に依頼する。ガードを低くする方法として、学生に依頼して、卒論の調査や研究と称して調査して貰うという方法もある。

同業が存在しない、全く新しいビジネスの場合はどうすれば良いだろうか？

これも、やはり関連ビジネスの関係者にヒアリングをするのが最も精度が高まる。

類似するビジネスがまるで無いような、革新的な商品やサービスの売上予測を立てる場合は、統計的な処理や定量データよりも、感覚を大切にして事業計画を立てた方が良い。

一般ユーザーへのアンケートなど一般人の統計を無視した方が良い。それより、ごく一握りのキーマンと呼ばれるような識者の意見や感覚をヒアリングし た方がよい。世の中の8割の人はフォロワーで、フォロワーの意見は全く聞く必要が無い。なぜなら、フォロワーはイノベーターの態度をフォローするだけで、 自分の意見は持っていないのだから。
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創業時の事業計画書（3.数字あそび）

創業時の事業計画書で一番難しいのは、売上予測だ。

2年目以降は、過去実績を元に、前年度対比などの指標を用いて計画を立てることができるが、創業時の計画は、計画というより、未来の予想・空想・妄想でしかない。未来を正確に予測することなど、神の業であり、人間に出来る訳がない。

だから、「当てずっぽ」でしょうがない。私は、過去に数え切れない事業計画書を書き、そして実行してきたが、売上計画が当たったことなど一度も無い。（笑）

それでも、精度を上げる努力は必要だ。



売上予測の根拠として、マクロデータを引用したがる人々がいる。コンサルティング会社に事業計画を依頼すると、たいていマクロデータをふんだんに盛り込んだドキュメントが出てくる。人に見せるためにに事業計画書を作る人も、権威を借りてくるためにマクロデータを引用する。

マクロデータとは、例えば、「eコマースの市場規模」などの類だ。マクロデータから売上予測の数字を作っていくとは、市場全体に対して、シェアを何％とるか設定し、売上導き出していく訳だ。

あるいは、3ヶ年の事業計画を作る時は、自社の成長率の設定を市場成長率の何掛けというように設定する。

確かに、市場規模などのマクロデータを引用すると、一件それらしい事業計画書が出来上がる。大企業が市場シェアを本気で取りに行くような新規事業ならマクロデータかjらの類推には意味があるかも知れない。しかし、ベンチャー起業にとっては意味があるのだろうか？

話を極端に振ってみれば良く分かる。
あなたがラーメン屋を始める場合、そのお店の売り上げ計画を日本全体のラーメン屋市場から類推しますか？

市場のトレンドは知っておいた方が良い。しかし、市場規模が大きいからといって、新しく作る会社の売上が大きくなるとは限らない。ラーメン屋の市場規模の成長率と自分の店の売り上げ成長率の間には何の関連性もないことはラーメン屋のオヤジでなくても知っている。

コンサルなどのアタマの良い人々は、ラーメン屋のオヤジなら決してやらない無意味な数字遊びで計画をたててしまう。
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創業時の事業計画書（2，枝葉末節を気にするな）

これから起業しようとする人のほとんどは、収支計画を決算書の勘定科目に合わせて作ろうとする。これが、そもそも間違いだ。

月々、交通費がいくら、新聞図書費がいくら、水道光熱費がいくら、、、
そんな枝葉末節はどうでもいい。そんな計画を立てても意味が無い。
それより、それぞれの経費の性格を理解し、それに合わせた分類で計画を立てるべきだ。

交通費、新聞図書費、水道光熱費などは、社員数に連動して増減する人連動型固定費だ。人連動固定費のグロスの額が合っていれば、その明細はどうでも良い。PL計画上は、人連動固定費として1科目で計上すればよい。
そして、業種と規模によって社員1人当たりの人連動固定費の額はだいたい決まっている。だから、社員数の計画を作れば、人連動固定費の数字も決まる。
店舗型ビジネスであれば、店舗数連動型固定費というのもある。
販管費からそれらの固定費を除けば、広告宣伝費や接待交際費など、恣意的に操作可能な科目が残る。その科目だけ、計画を立てればよい。

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創業時の事業計画書（1、人に見せる為につくるのではない）

起業しようと考えたら、まずやらなければならないのが事業計画書作りだ。これがなければ資金提供者を集めることもできない。特に、収支計画（PL）、資金計画（CF）は事業を始める第一歩だ。
  しかし、この第一歩からして勘違いしている人が多い。

事業計画書は、人に見せるために作るものではない。

起業する人の中には、事業計画書とは人（出資者や協力者など）に見せる為に作る人が居る。人に見せる為に、少しでも数字を良くしようとし、実態からかけ離れた数字をつくる。数字を見せる相手が、もしプロならば、そんな数字は直ぐに見破る。

事業計画書はそれそのものよりも、作る過程と、作った後にそれを実行する行程にこそ、価値がある。極論を言うと、「事業計画書」なる紙切れそのものには価値が無い。

事業計画書を作る過程に於ける価値を得る為には、事業計画書は社長が自分自身で作らなければならな い。仮に創業メンバーの1人に財務担当がいたとしても、社長が自分で作らなければならない。仮に3～4人ぐらいの少人数で起業し、全員が役員ならば、社長 が中心になり、全員で相談しながら作った方が良い。
創業時のPLとCFは、最終版を作るまでに2～30種類は作ってみるべきだ。ありとあらゆるシミュレーションをパソコン上で事前にやってみることに価値がある。初めて事業をするならEXCELと丸3日、できれば1週間ぐらいは取っ組み合いをやって欲しい。
私のところへ、出資して欲しいと来た人にPL、CFの計画を見ながら質問をしてみると、計画外の事に何も答えられない人が多い。
「もし、システムの開発が3ヶ月遅れて、売上が計画より10％下回ったら、資金はいつ尽きますか？」
「原価率が計画では30％ですが、それが40％になって、社員数が後1人増えたらどうなりますか？」
「解約率が10％上回って、客単価が10％下がれば単月黒転はいつですか？」
創業時の事業計画が計画通りに行ったことなど見たことが無い。だから、計画をどれだけ下回れば、キャッシュがバーンナウトするのかなど、限界値を把 握しておく必要がる。いろんな変数の数値を入れ替えてみて、どのような結果になるのかを試して見ておくと、数字の感覚が体に染み込んでくる。
コレこそが事業計画書を作る一つ目の価値、意義だ。
本日は、ここまで。
書きかけの他の連載と織り交ぜながら、この連載も進んで行きます。
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第２回 【経営理念を再徹底する方法】

【経営者はこんな提案を待っている・・・経営理念を再徹底する方法】
 
『経営理念は必要か』と多くのビジネスマンに聞くと、たいていは
『必要である』と言う答えが返ってきます。
 
では、「どういう時に経営理念の必要性を感じるか』と聞くと、
しっかりとした返答をされる方はそう多くないようです。
「経営理念の必要性は知っているが、必要性を実感していない」
と言う事でしょうか？
 
そこに、『経営理念の徹底』ができない理由がありそうです。
 
会計事務所職員の中には、「経営理念」について質問を受けた
事がある人も多いかと思いますが、そんな時、どのように応える
のでしょうか？
この手の質問に、全く無反応な態度を取っていたり、聞き流して
ばかりいると、あまり高い信頼感は得られないかも知れません。
 
改めて、先ずは「経営理念の位置づけの意味合い」を知る事です。
 
経営理念とは、経営にとって一番上位の概念であり、時代が
変わっても普遍的な哲学で全ての判断の根幹をなすもの。
 
一般に、「経営理念」・「基本理念」・「社是」・「社訓」・「使命感」等と
表現されますが、細かい解説は別として、大よそ同じような意味合い
と思って頂いて結構です。
「基本方針」・「経営方針」・「事業目的」・「コンセプト」と混同している人
もいますが、これは中位の概念であり、時代と共に変わる姿勢といえます。
 
ですから「経営理念」の位置づけとは、
 
①    全ての経営判断、経営方針、戦略の拠り所であり、最高意思決定
　　　に大きく影響する価値観である。
 
②    『経営理念』は、厳しい困難や会社としての岐路に関わる状況に
　　　なった時、経営者の心の支えとして、大きな影響を与える精神的な
　　　支柱である。
 
といえるのです。
 
それでは「経営理念」がない企業、または経営理念があっても活かしきって
いない企業には、どんな問題が顕在化するのか整理すると、
下記のような事が言えるようです。
 
　・経営には浮き沈みがあるが、悪い状況が続いた時に、経営者自身の
　　精神的な支柱がない為に踏ん張れず、存続ができない。
 
　・利益が出た時、その使い方に経営理念が表れる事がある。
　　儲けを水泡のごとく浪費したり、節税から脱税になったり、経営者個人
　　の資産づくりのみに奔走したり、マネーゲームに明け暮れるなどの、
　　「おカネ」が人を変えることになっていく。
 
　・「企業は公器」と言う考えができない為、私物化に走りやすい。
 
　・「儲けていれば何をしても構わない」と言う風土が出来、人格形成に
　　必要な努力や人材教育をしない場合もある。
 
　・「経営理念」は、従業員をまとめる為の価値基準である為、それが
　　なければ組織を構成している社員の思想がバラバラになりやすい。
 
　・「崇高な価値観は崇高な人材を創る」。目先だけで右往左往する
　　経営者や社員が多いという事は、理念浸透ができていない証左となる。
 
　・経営方針や戦略が毎年大きく揺らぎ、脈絡なく変わっていく。
　　（業績悪化すれば非人道的なリストラを実施したり、また正しい
　　　納税をせず、利益隠蔽するのも、理念の希薄さである）。
 
　・浮利を追求した拝金主義が横行する事もある。
 
　・平気で人様に迷惑を掛けたり、反社会的または倫理欠如の
　　行動に走ることも多々ある。
 
いかがでしょうか、「経営理念」が無形の財産といわれるゆえんです。
 
また、「経営理念」はあるが、そろそろ再構築したいと言う企業も
結構あります。
「経営理念の再構築」をする理由として、下記のような事に該当すれば、
その時期かも知れません。
 
　①現在の経営理念が次世代や後継者、将来の幹部、社員に
　　　通じるかどうか疑問な場合
 
　②現在の仕事や業務、価値観とマッチしていないと感じた時
 
　③経営理念が、経営者や社員の精神的な拠り所や判断の基本基準に
　　　なっていないと感じた時
 
　④新たな企業体として出発するには、今の経営理念が相応しくないと
　　　感じた時
 
　⑤多くの幹部や社員に、その意味が理解されていないと感じた時
 
　⑥ＣＩ（コーポレートアイデンティティ）の再構築の必要性を感じた時
 
　⑦経営理念の意味合いが深すぎて、現実と全くマッチングしていない
　　　と感じた時
 
　⑧本来の意味合いは大事にしても、表現方法を変えて分かりやすく
　　　したいと思った時
 
　⑨幹部、社員の価値基準がバラバラであり、思想の拠り所を明確に
　　　したい時　　　等々
 
そこで今度は、元々ある「経営理念」、再構築された「経営理念」を、
どう行動に活かすか、判断に反映させるかです。
私達がコンサルティングする企業にお伝えしているのは、
下記の６点です。
 
会計事務所の職員にも参考になるかと思います。
 
　①新規事業への進出や、大きな経営判断をするなどの重要な
　　　意思決定の際の判断基準として、『経営理念』の意味を
　　　経営層で再確認する。
 
　②役員会や幹部会で、幹部が発した言葉や行動が、理念と相反して
　　　いる場合は、毎回、理念を持ち出し動機付けする。
 
　③目先の損得ではなく、理念に照らして正しい判断をしていると確信
　　　できるかを確認する。特に大きなクレームや事故後の反省に
　　　活かしているかが重要。
 
　④「経営理念」再認識の為の幹部研修会を、年に1回位は実施する。
 
　⑤幹部社員には、いつでも『経営理念』に触れ合い、読んで、確認せざる
　　　得ない所から浸透が始まる。掲示してあるだけではダメ。
 
　⑥抽象的な「経営理念」の意味を詳細に整理し、言葉一つ一つの意味と
　　　説明文を作成し、経営の判断基準として文書化する。
　　　（経営理念手帳やクレドにする）

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讓你脫穎而出的競爭絕技

EMBA雜誌編輯部／文

價格廝殺的紅海競爭令企業感到無奈與無力。要逃開這種陷阱，就必須回答一個最難的問題：為什麼顧客該選擇貴公司的產品？

管理顧問卡洛威（Joe Calloway）最近在The CEO Refresher雜誌指出，企業必須能夠打破同業間表現平手的現狀，使出制勝絕招，才能夠在市場競爭中脫穎而出。

要做到這一點並不需要標新立異，只要多費點心思，確實滿足消費者的基本期待。最佳方法就是把顧客的期待列成一張清單，從中挑出一項，全力做到盡善盡美，直到這個項目成為「獨門絕招」為止。這時你與競爭者已經產生明顯區別，你也可以自信地說：「這方面沒有別人比得上我們。」

不論是個人或企業客戶，顧客都同樣要求某些重點，這些方面做好了，就不怕沒有可以凸顯的特色：

■快速。顧客來電，一個小時內回覆；保證訂貨後兩天內送達，但讓顧客總在第二天就收到貨品；以閃電般的速度回覆顧客的電子郵件；到府服務時若遲到，奉上一份禮物或費用折扣。迅速採取行動服務顧客，肯定是強而有力的特色。

■容易。檢視貴公司與顧客的每一個接觸環節，找出任何讓顧客在交易過程中感到不便的地方，任何一丁點都不要放過。譬如出貨明細是否清楚易懂，網站是否容易瀏覽，員工是否不需事事向上級請示，就能替顧客解決問題？

■寬廣。你的眼光要超越顧客的立即需求。拓寬服務顧客的範疇，讓他們的生活更輕鬆快意。或替他們創造新機會，例如協助顧客做好庫存或運輸管理，幫客戶找協力廠商。

■選擇。現在的顧客講究細節，一定要確實符合他們想要的產品和服務方式才願意接受，像是iPod上的音樂組合、咖啡口味、奶泡種類和杯子大小，每個人都有獨特偏好。企業要讓顧客選擇，給他們想要的，而不是供應自己想要的。

■價值。你的價格不一定要業界最低，但必須向顧客證明你提供最合算的價值。這方面不能保持沉默，要教育顧客明白你的產品價值。

■即時。授權給員工當場解決顧客的問題，不要動輒請示上級再議。訓練員工明快處理問題，盡量立刻在現場滿足顧客的要求。此舉很可能為你爭取到最忠實的客戶。

■一致。終極致勝絕招就是保持一致的表現。不必指望員工有超水準的演出，貫徹一致水準，讓對方知道不論與貴公司哪一位打交道，每次都能獲得一樣好的服務。再也沒有比這種表現，更能讓公司脫穎而出了。

來源：EMBA雜誌第281期（2010年1月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7657

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飲食店の経営・再生に不可欠なのは【回転率】と【客単価】！！

今日は
経費のかからない極小店舗で
月収１００万円を達成する方法について
少しお話したいと思います。

机の上だけの知識だけでなく、
これは本音で大暴露です（笑）


「売上－経費＝利益」


こんな基本的な公式にでも
●売上を上げるためには？
●売上を維持するには？

さらには・・・
●経費には何が含まれてるの？
●経費を下げる手段は？
●経費をかけないようにするには？

その経費をさらに細かく見ると・・・
●人件費は？
●材料の仕入れは？
●効果的な宣伝方法は？
●クレーム（苦情処理）はどうしたら良いのか？


数えたらキリがないほど
多くのことを自分で解決しなければならないのです。


あなたは
この公式「売上－経費＝利益」において、
利益を伸ばすにはどうしたらいいと思いますか？


「えっと・・・売上を上げる（伸ばす）ことだろ・・・」

もしかしたら
今そう思ったかもしれませんね。

ですが
これはあくまで単純な計算式にしかすぎません。


「じゃあ・・・経費を削減する（固定を下げる）とか・・・？」
もしかしたら
今そう思ったかもしれませんね。


ですが、
もっと視野を広げて考えてみると
違う観点の【ヒント】が見つかりますよ。


ヒントは
“●●率”と“●●価”です。
もったいぶってしまいましたが、
答えは【回転率】と【客単価】です。
回転率とは
１０人で満席になるお店があったとします。
そこに２０人入ったら２回転ということです。

そして客単価とは
お客様が払った金額の平均価格のことです。


もしも
あなたが売上減に悩んでいるとしたら、
フォーカスするのは売上でもなければ経費でもありません。


【回転率】と【客単価】です。。。

一度離れたお客さんを戻すには
今までの３倍の努力や工夫が必要です。


それらの手助けのヒントがすべてここに書かれています。
私のマニュアルはこちらから簡単に購入できます。

「永野式飲食店経営・開業・再生マニュアル 成功の極意 」
⇒　http://naganoakio.com/kaigyou_top/


ビジネスにおいて、
常に“スピード”を意識しなければ絶対成功できませんよ。

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「回収にかかるコストをプラスに変える方法」

宅配ビジネスの「デメリットとその対策」について
お話をさせていただいているのですが、
 
 
今日は、
 
「回収にかかるコストをプラスに変える方法」
 
についてお話をさせていただきたいと思います。
 
 
宅配ピザなどのように容器の回収を必要としないお店の場合
 
「回収のコスト」
 
について、議論はされないと思います。
 
 
しかし、容器の回収を必要とするお店にとっては、
回収コストは非常に大きな問題です。
 
 
なぜなら、
 
容器の回収のため、同じ所に２回行くということは、
１回のお届けで済む場合と比べると
人件費やガソリン代が単純に２倍はかかることになるからです。
 
 
そして、
 
ただ回収にいくら時間を費やしたとしてもても
売上が上がることはありません。
 
逆に時間をかければかけるほどマイナスになります。
 
 
私は、
回収作業が無駄だと言っているのではありません。
 
絶対に必要な作業です。
 
 
ただ単純に容器の回収だけをするのが、
もったいないということを言いたいのです。
 
 
宅配ピザ店などのように容器の回収を必要としないお店は、
自分たちが容器を回収をしている間に
販売促進活動を行うことができます。
 
 
容器の回収がなければ、
売上げを上げる活動がその分できるということです。
 
 
宅配ビジネスにとって
日々のこの活動の差は非常に大きなもになります。
 
 
そして、
 
容器の回収を必要とするお店がこの問題を解決する方法が
 
「回収作業を販売促進活動に変えて売上げを作っていく」
 
という方法です。
 どういうものかというと、
 
回収をする時にお礼状を持っていくなど、
お客様との接触頻度を増やし
近隣の法人営業やＤＭ配布を一緒に行うようにするというものです。
 
 
そうすることにより、今までマイナスだった作業を
プラスを生み出す作業に変えていくことができるのです。
 
 
逆に宅配ピザ店には、なかなか真似できない
販売促進活動もできるようになるのです。
 
 
実際に私のお店では、専用のコンピューターを使い
住所別に細かくＤＭ等を分けておき、
容器の回収をする時に
お礼状などと一緒にそれらの販促物を配るようにしています。
 
 
作業効率を上げるため、
 
地域ごとの地図などをコピーして準備しておき、
ＤＭを配る時などには、その地域の地図を
一緒に持っていってもらうようにもしています。
 
 
このような作業を行う時の考え方は、
 
「回収ついでの販売促進活動」
 
と考えてはいけません。
 
 
「販売促進活動ついでの回収」
 
と考えるようにすれば取り組み方が変わります。
 
 
私は容器の回収作業よりも、
販売促進活動の方が優先順位が高いと考えているのです。
 
 
容器を回収する商品を提供する場合には、
このように考えて取り組まれてください。
 
 
次回も宅配ビジネスの「デメリットとその対策」について
お話をさせていただきたいと思います。
 

突破經營：你賣的是商品或是品牌？

「你的商品如果不打出品牌力，當然很難賣。」一位老闆向我問如何提振日益下滑的業績，我看他的商品毫無知名度，根本打不過市面那些名牌貨，只好這樣回答他；可是他很納悶的反問：「我有品牌啊？我怎麼可能沒有品牌？」喔？照你這麼說，那我知道你的問題了！

【你只是為了賺錢而創業嗎？】
我常問很多人：「可否說說你的名字由來典故？」幾乎都無法完整回答我，頂多是說「那是我爸爸取的」，那麼再問一些老闆的公司名字「怎麼來的？」一樣是答不上來居多，奇怪了？你只是取好聽好叫的名字，卻沒有半點意涵，這種名字真的很「沒意思」吧？

很多很多的公司都以「販賣商品」為主，而不是以「行銷品牌」為主，所以賣了幾十年，他們的顧客們還不記得自己買的是什麼「品牌」？你相信嗎？你現在用的某些東西是哪個品牌的？我保證你說不上來，這就是了！

其實一家公司經營的目標不只是要賺錢，還有，就是達成企業成立初衷的使命感，老闆大人，你說是不是？

【你的品牌有沒有動人的故事？】
有位老闆這幾年他的公司都沒賺到錢，他有點灰心，覺得自己白忙了，我就跟他安慰說：「雖然沒賺到錢，你的品牌知名度有沒有成長？」他才彷然大悟：「是呀！至少我也賺到一點名氣了。」

你跟我說「我怎麼沒品牌？」你那個沒人聽過的牌子哪是品牌？如何去評估一家公司是否有「品牌力」？那就先看看這個品牌有沒有「故事」？尤其是能夠令人「尊敬」嗎？若是沒有，那麼你的「品牌」就是一些沒有意思的「文字」罷了！

每次我去輔導企業的第一步，就是問他們：「先說說你的企業品牌故事吧！」如果說不出來，那我幫他們寫，因為不怕寫的晚，就怕你沒有。

【你要有恆心有耐性去投資品牌力】
你賣了一萬個商品，你總共賺了多少錢？那些錢你拿去哪裡用光了？如果你經營了十年二十年，你那個「品牌」累積了多少人知道？是不是越來越有名氣？所以你覺得你是賺錢多？還是賺到更可貴的「品牌力」？

為什麼你都沒有感覺自己是在賺「品牌力」？因為你從沒有想過自己經營的不只是商品，還有「品牌力」，是嗎？

品牌力就是品牌的知名度、品牌的指名度、品牌的形象、品牌的永恆價值，簡單的說就是顧客認同這個商品的「信任感」；一個有品牌力的商品是不需要花太多力氣去推銷的，只要掛上這個品牌的商品「就很好賣」，真的。 你如果願意用一步一腳印的精神，有恆心有耐性的去投資「品牌力」，十年二十年之後，你會發現自己的商品「自己會說話」，那就是「品牌故事」產生發酵作用了！ 
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《體驗真實：掌握顧客的真正渴望》

Authenticity：What Consumers Really Want
作者：詹姆斯．吉爾摩（James H. Gilmore）、約瑟夫．派恩（B. Joseph Pine II）
兩人是策略地平線公司（Strategic Horizons LLP）共同創辦人，及暢銷書《體驗經濟時代》（The Experience Economy）共同作者。吉爾摩也擔任維吉尼亞大學達頓商學院兼任講師；派恩則是未來設計學會（Design Futures Council）和歐洲體驗經濟中心（European Centre for the Experience Economy）的共同創辦人及資深研究員。
ISBN：9789866582509
出版社：天下雜誌
出版日期：2008年11月17日

行銷人員都知道，光是方便、便宜與品質優良，不再足以成為商場上的贏家。能夠同時滿足消費者感官與感情上的體驗，才能讓產品動人，獲得消費者青睞。



隨著經濟不景氣與黑心商品事件接連爆發，「奢華」「極致」的號召力不再。當今的消費者，要的是「真實」（authenticity），只對觸動內心、個人化、原汁原味的東西捧場。



該如何打造讓消費者相信的「真實」產品或服務？其實，消費者要的不是全天然原料生產（例如在產品包裝宣稱「100%有機生產」），而是「你的宣稱，要與實 質相符」。只要讓消費者覺得你不是在哄騙他們掏錢，真實感就會出現。所以在決定怎麼做前，先請你做個測驗，檢視你的企業行銷策略和自家產品之間，到底有多 「真實」？



透過「真實／虛假矩陣」，檢視產品定位
「真實／虛假矩陣」（如圖）是為產品和服務找出展現真實性途徑的心理模型。X軸代表公司及產出之間的自我導向關係：你的 產品和服務是否忠於它自己，也忠於你的公司？Y軸代表在他者導向下，你的公司和顧客之間的關係：你所提供的產品和服務，是否如你所描述的，並且不失信於顧 客？



企業要在商場上展現真實性，可運用這兩項判斷準則來檢視所提供的原材料、商品、服務、體驗或轉化，稱之為「波洛紐斯測驗」（Polonius Test）：

1.產品和服務是否忠於它自己？（Is the offering true to itself?）
2.產品和服務是否如它對外所宣稱的？（Is the offering what it says it is?）

透過此測驗，可建構出4種真實性類型：真的真實（real-real），真的虛假（real-fake），假的真實（fake-real），以及假的虛假（fake-fake）。每種類型各代表顧客在面對不同產品時，視之為真實或虛假的認知，據以研判非真實性的程度。

這套工具並非要評斷一個人到底誠不誠實，而是旨在協助企業主管賦予產品和服務更多真實性。因為商場競爭的重點，在於讓企業及其產出顯得真實純正，也就是將 「忠於自我」（true to your own self）、「你說自己是怎樣的人」（what you say you are）的標準，應用到無生命的經濟產品和服務，為商業產品賦予「人格化」。



經濟產品和服務可能忠於提供它的企業，也可能與企業本質不一致；產品和服務可能與該企業對外所宣稱相符，也可能與企業說法不一致。這往往會決定消費者「相信」或「不相信」該產品或服務，攸關行銷的成敗。



4步驟，決定你的「真實」策略
根據這些描述，你或許已經開始思考你的企業落在「真實／虛假矩陣」的哪個位置，而你又該如何利用它來展現更強的真實性？如何讓消費者有真實的感覺？下列4個步驟，可做為你最直接的行動方針。



步驟1：評估現況
確定你是一家什麼樣的企業，提供什麼樣的產品和服務，以及你如何對外宣稱你的企業、產品和服務。找出有哪些因素是你忠於自己的助力或阻力？採行這個步驟，確定你目前在真實虛假矩陣上的位置，應有助於你了解本身的非真實性所在，並激發同僚間的熱烈討論。



務必誠實：矩陣4類型中，哪一種最能貼切形容你當前的狀況？



務必嚴格：沒有任何100%「真的真實」產品和服務；總有某個自我層面是企業未能實踐的，以及某項條件被認為是尚未達到的。



步驟2：接受現狀
新創企業最容易展現出「真的真實」，因為一切從零開始，消費者對這些企業幾乎毫無或極少有成見。不過，對於有長期堅持的信念和作為、卻未能達到預期的企業，企圖移轉到「真的真實」的任何嘗試，都隱含著兩頭落空的風險。



理論上，企業都應該以提供「真的真實」為目標，但在實務上，這4種類型都提供了展現真實性的舞台。因此，接受你當前的狀況，按照你長期表現出來的類型模 樣，那怕是「假的真實」，只要做好你自己，不要一味地想成為「真的真實」。以下就是如何權衡每種類型，找出展現真實性的機會：



˙如果你自認是「假的虛假」，那就好好慶祝你的非真實性，並且盡情享受不必宣稱真實的自在：簡單說，就是理直氣壯地「假」。你的機會就在於慎重、坦率公開 且聰明巧妙地製造虛假的產品和服務，呈現令你自豪的明顯虛假產品和服務，好比「人造皮草」，藉由誠實承認自己是「假的虛假」來展現真實性。



˙如果你是「假的真實」，就應當掩飾這份非真實性，並創造內在圓滿的產品和服務，以模糊掉言行之間的不一致：這個做法挑戰是，如何創造出令人感興趣又有說 服力的幻想世界、虛擬世界、設定主題的環境或其他逃避現實的產品和服務。不妨想想電影，它既淡化了與現實的聯繫，同時又強調它為顧客所創造的真實價值。



˙如果是「真的虛假」，你應該坦承自己的非真實性，無論是眨眼示意、用手肘輕推，或直截了當承認都可以：你也應該提供線索提醒顧客，你知道特定產品和服務與真實產品的差異，好比在工廠直銷門市與在零售通路買到的產品，在品質和價格上的差異。



˙如果你自認是「真的真實」，請設法超越你的非真實性，避免任何會損及既有正面印象的做法，並添加其他成分，以強化既有的真實性：務必保持警覺，因為只要 有些微的虛假跡象，後果將非常嚴重。像是2007年情人節美國東岸大風雪期間，強調優質客服的捷藍航空（JetBlue Airways），居然以不近人情地方式對待乘客，事後再怎麼消毒，也加倍困難。



千萬別急於認定你的企業和產品和服務是「真的真實」。有時候，如果不說自己是「真的真實」，反而比較容易顯得「真的真實」。


步驟3：克服虛假
持續聚焦在你必須被認為真實的面向。針對「假的真實」部分，集中注意力在忠於自我；對「真的虛假」部分，則專注於它對外所宣稱的。設法找出的產品和服務達 不到應有水準的原因，並且消除、改變或改造你的企業與產品及服務之間任何非真實性的成分。想想看，是否有哪些做法，可以讓你補救當前不真實的作為？



步驟四：預示真實
想想看你的企業在原材料、特色、產品和服務、地點、經歷、故事、事業單位等要素中，有哪一項可以單獨成為你最想表現的。



你究竟想在顧客面前，強調「真的真實」「假的真實」「真的虛假」或「假的虛假」的要素，是可以依情況而定，也可以藉著管理階層的重視和巧妙設計，表明你想 如何將自己呈現在世人面前，例如：凸顯人造皮草的完美無瑕、電影情節宣稱是根據真實故事、工廠直銷門市叮嚀顧客產品和服務品質有瑕疵的告示牌。你應該設法 建立這類特徵要素（signature element），這將大大有助於你的整體企業和產品和服務展現真實性。（本文摘自第六章）

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