台灣電子商務網站競爭的重點，通常是低價，或者更快的送貨速度。低價搶市，就像金庸武俠小說裡的七傷拳，雖然從實體業者手中搶得市場，利潤卻無法靠加值提升……。
以台灣PChome為例，二○○八年公司的淨利率只有一．四％，同一時期，亞馬遜（Amazon）淨利率三％，發展十年，電子商務的獲利潛力，就只有這樣而已嗎？讓人不禁懷疑。
在日本，電子商務可不是低毛利的行業，二○○九年上半年，日本最大的電子商務網站樂天市場，淨利三百八十一億日圓，淨利率高達二七％。
相較之下，握有伊勢丹和三越百貨的伊勢丹三越控股公司宣布，二○○九年上半年，全公司只賺了四十一億日圓，是樂天市場獲利的八分之一不到，樂天只花十二年的時間，就賺贏日本伊勢丹三越百貨集團。
樂天市場的營業額也早已超越傳統百貨公司，「現在全日本只有兩家百貨公司的營業額比我們高。」樂天台灣總經 理江尻裕一說。根據樂天市場的財報，二○○八年在日本樂天平台上交易的金額，已接近一兆日圓（約合新台幣三千四百億元）。
樂天的成功在於，一開始他們對電子商務的想法，就跟競爭對手不一樣。
在美國，電子商務霸主亞馬遜（Amazon）靠建立自有倉庫、整合銷售供應鏈稱霸。但日本樂天卻反其道而行，雖然做的是電子商務，樂天市場不但不用建倉庫存放貨品，甚至不用經手商品。
而且，樂天雖然是電子商務公司，經營範圍卻橫跨六大部門：包括電子商務、信用卡和金流、網路與媒體、線上訂房、線上證券、職業運動和網路電話六大領域。換句話說，它是將消費者生活一網打盡。
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樂天12年 賺贏百年三越百貨
在台灣，電子商務毛利比電子代工還低，在日本，打出購物即娛樂的電子商務龍頭樂天，淨利率高達27％，比百年歷史的三越百貨還高。
樂天旗下擁有樂天鷹棒球隊，透過職棒運動炒熱網路人氣、衝高業績。圖為樂天鷹隊週邊商品。（攝影者．賴建宏）策略一：把購物變好玩 成立樂天大學，教店家如何娛樂顧客
「我們的模式，是e-Bay和Amazon的混合體，」樂天市場創辦人三木谷浩史曾說。
當別人熱中壓低成本時，三木谷浩史的看法卻不太一樣，他喊出，「Shopping is entertainment（購物即娛樂），」他認為讓購物更好玩，而非壓低價格，才是電子商務的核心。
他 的方法是幫助旗下的店家，衝高店面的人氣，而非只靠價格制勝。江尻裕一舉例，就像賣一隻螃蟹，如果只在網頁上標明螃蟹的價格、重量，螃蟹只不過是一樣冷冰 冰的商品，「但是你也可以在網頁上解釋，這隻螃蟹是在什麼環境長大的，它跟其他的螃蟹有什麼不同，」把產品的差別打進客戶的腦海裡，客戶才會一再回流。
為了幫助店家創造出有趣的網頁，樂天市場還成立樂天大學，教店家如何娛樂顧客，結果是，店家變得越來越像藝人。為了衝業績，有網路賣家參 加馬拉松，把自己參加馬拉松的心情在電子報上連載，用真情牌吸引買家；也有人參加電視節目，用媒體曝光率衝高買氣，最常用的方法，則是在網路上提供專業的 購物諮詢，教大家買到安心的產品，「在日本樂天，就有一個月營業額上億日圓的店家。」在3C、女裝都有月營收破億的賣家，江尻裕一說。
夢展望就是其中最具代表性的例子，這家一九九八年創立的公司，原本是家專做日用品製造管理的公司，二○○三年，夢展望在樂天市場上開設了網路店鋪，踏入女裝領域。
夢展望從一開始就定位為網路上的時尚品牌。到二○○八年九月，這家公司單月營收甚至達到三十一億三千八百萬日圓（約合新台幣十一億二千萬元），比台灣上櫃公司網路家庭的同期營收還高出七七％，連日本財經雜誌都曾把這家公司列為「受注目成長企業」。
「我們的模式，是e-Bay和Amazon的混合體，」樂天市場創辦人三木谷浩史曾說。
當別人熱中壓低成本時，三木谷浩史的看法卻不太一樣，他喊出，「Shopping is entertainment（購物即娛樂），」他認為讓購物更好玩，而非壓低價格，才是電子商務的核心。
他 的方法是幫助旗下的店家，衝高店面的人氣，而非只靠價格制勝。江尻裕一舉例，就像賣一隻螃蟹，如果只在網頁上標明螃蟹的價格、重量，螃蟹只不過是一樣冷冰 冰的商品，「但是你也可以在網頁上解釋，這隻螃蟹是在什麼環境長大的，它跟其他的螃蟹有什麼不同，」把產品的差別打進客戶的腦海裡，客戶才會一再回流。
為了幫助店家創造出有趣的網頁，樂天市場還成立樂天大學，教店家如何娛樂顧客，結果是，店家變得越來越像藝人。為了衝業績，有網路賣家參 加馬拉松，把自己參加馬拉松的心情在電子報上連載，用真情牌吸引買家；也有人參加電視節目，用媒體曝光率衝高買氣，最常用的方法，則是在網路上提供專業的 購物諮詢，教大家買到安心的產品，「在日本樂天，就有一個月營業額上億日圓的店家。」在3C、女裝都有月營收破億的賣家，江尻裕一說。
夢展望就是其中最具代表性的例子，這家一九九八年創立的公司，原本是家專做日用品製造管理的公司，二○○三年，夢展望在樂天市場上開設了網路店鋪，踏入女裝領域。
夢展望從一開始就定位為網路上的時尚品牌。到二○○八年九月，這家公司單月營收甚至達到三十一億三千八百萬日圓（約合新台幣十一億二千萬元），比台灣上櫃公司網路家庭的同期營收還高出七七％，連日本財經雜誌都曾把這家公司列為「受注目成長企業」。
幫店家吸引大量客戶之後，樂天自創「樂天經濟圈」的概念，能從同一批客戶身上賺到六、七次錢。
樂天的方法就是紅利積點，掌握消費者的消費習慣，樂天也發行信用卡，消費者即使只在實體世界消費，每刷一次卡，他累積的點數就能在樂天市集裡折價買到商品，這個紅利積點平台就會吸引消費者一再回頭購物。
累積所有卡友的消費習慣，樂天就能了解現在哪些商品好賣，什麼價格才能真正吸引消費者成交，幫商家制定更能吸引消費者的策略。
除了信用卡，樂天還有線上旅遊、線上證券、網路電信服務，只要用一個帳號，你就能用樂天的所有服務，換句話說，如果你用的都是樂天的服務，你所有消費的資訊就會被樂天一網打盡：你想去哪玩、最近買了什麼東西、你投資什麼股票，甚至打電話給誰，都存在樂天的資料庫裡。
這個概念大大降低樂天的成本，別人成立新事業，要花大筆預算才能取得一個客戶，樂天卻只要別人七分之一的成本，就能讓新事業用戶數暴衝。
舉例來說，二○○九年樂天計畫在萬聖節時打開手機購物市場，只要在萬聖節期間把贈送點數調高五倍，馬上吸引數萬擁有樂天帳號的消費者，上樂天網站購物，樂天手機購物用戶數因此大幅成長。
現 在，樂天的新計畫是建立一個類似YouTube的平台，商家可以自己在網頁放上影音商品介紹。到時候，不只線上商場，從樂天的線上旅遊到證券服務，都會改 用更有吸引力的電視短片促銷，甚至可以橫跨不同網站，聯播同一個電視廣告。未來，它一定會反向影響到目前日本的電視廣告收入，所以電視業者已經「銼咧 等」。
以樂天在電子商務領域的擴張速度，還沒有減緩的跡象，這家公司的特殊策略，讓電子商務的未來，充滿了想像空間，也成為觀察這塊領域對未來生活影響力的重要指標。
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2010年2月7日 星期日
営業効率を4倍にするポイント。その４
営業効率を4倍にするポイント。その４
（１）「あなたレター」では、売り込まない。
（２）「あなたレター」では、
家族のことや、日常のこと、思いを伝える。
ということでした。
では、売り込みは
まったくしなくていいのか？
ということです。
これ、イエスであり、ノーなのです。
時と場合によって違うということです。
昨日紹介した、
リフォーム会社では、
売り込みは、しなくてＯＫでした。
なぜなら、よそが売り込みしてくれるからです。
つまり、状況の力が、
後押ししてくれているわけです。
必要なだけの、売上げが上がっているなら
売り込みしなくてＯＫですね。
でも、売上げが、いまひとつとか
商品が多いとか、
そういう場合は、
「あなたレター」とは別に、
売りの情報を伝える必要があります。
たとえば、カタログとか、
あるいは、イベントや、セールの情報などですね。
そういうのは、マーケティング用語では
オファー（提案）というのですが、
売り込みというより、そういうオファー（提案）情報を
「あなたレター」とは別紙で、
同梱すればいいのです。
こうすることで、
「あなたレター」は信頼関係の構築に、
オファー情報は、信頼関係の上で、売上げアップに
それぞれ貢献するわけです。
今日のまとめ
（１）売れている場合は、「あなたレター」だけでＯＫ。
（２）必要なら、「オファー情報」を
「あなたレター」と別につける。 歡迎愛好餐飲行歡迎愛好餐飲行銷及管理的朋友到我的餐飲創業顧問噗浪來玩
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2010年2月6日 星期六
営業効率を4倍にするポイント。その３
さてさて、
続けて営業効率を４倍にするポイント。
いってみましょう。
前回のまとめは
（１）お客様フォローをする。
（２）そのとき「人」を伝える。
ということです。
これで、あなたの会社でも
売上げアップ、成約率アップの準備がととのいました。
いわゆる「ニュースレター」（＝お客様にお届けする手作り新聞）を
「あなたレター」の考え方（２）人を伝えるで、
変えていくのが、ポイントです。
実は、この「あなたレター」では、
商品の売り込みは、基本的にしない。
というのが、ポイントになります。
で、何をするかといえば、
あなたや、あなたの会社や
場合によっては、家族とこんなところに行きましたとか、
こんな思いで、仕事してます、とか。
そういう「あなた」を伝えていくのが
いいんです。
それも、
えー、こんなこと、
お客さんは興味もってくれるの？
とか、こんなくだらないこと、
書いていいの？
と、はじめはだれもがとまどいます。
でも、「あなたレター」を通じて
あなたが家族と過ごしているところや
毎日のようすを伝えることで、
それを見た人は、
あなたを身近に感じてくれるんです。
まず、親しくなれるというわけ。
それで、そんなふうに
親しみのわいた人が、
いっしょうけんめいお客様のことを考えて
ふだんの仕事をしているとしたら？
どうでしょう。
そこまで、伝わったなら、
何かがほしいと思ったとき、
まっさきに、「あなた」のことが思い浮かぶのです。
だから、売れやすくなるんですね。
そう「同じ買うなら、あなたから買おう」
そういうふうに思ってもらえるのです。
それが、「あなたレター」の力なんですね。
たとえば、こんな事例があります。
木戸先生にコンサルをうけた
リフォーム会社を経営している、
Ａさんなんですが
「あなたレター」を始める前は、
「押し売りみたいな、
リフォームの訪問セールスに
お客さんを荒らされて、
売上げが落ち込んで苦労してます。
うちは、まじめにやってるのに、
そこが、ヘンなセールスするから、
うちがいったときも、話を聞いてもらえなくて・・・。」
それが「あなたレター」をくばりはじめてからは・・・。
「あの訪問セールスが、ヘンな売り込みをするたびに
うちに、注文の電話がかかってきます。
「あなたレター」をわたしているだけなんですけど・・・。
もう、訪問セールス様々ですね。
売上げは、勝手にどんどん上がっていますよ～。」
というくらいガラッと変わったのです。
そう、その「押し売りセールス」が
リフォームの需要喚起をしてくれているんです。
でも、そのとき「どうせならＡさんにたのもう」
そう思い出してくれんですね。
これが、「人」を伝える
お客様フォローの力なんですね。
今日のまとめ。
（１）「あなたレター」では、売り込まない。
（２）「あなたレター」では、
家族のことや、日常のこと、思いを伝える。
とはいうものの「あなたレター」
やっぱりどうやって作ればいいのか
はじめはとまどいます。
ネタはこれでいいのか？
とか、どうやったら面白く思ってもらえるのか？
ほんとに売り込まなくて売れるの？とか、
いろいろ考えます。歡迎愛好餐飲行歡迎愛好餐飲行銷及管理的朋友到我的餐飲創業顧問噗浪來玩(先加好友才好玩,祝您衝浪愉快!)
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2010年2月5日 星期五
営業効率を4倍にするポイント。その２
あなたが、
営業効率を4倍にするポイント。その２
いってみましょう。
「あなたレター」セミナーを
購入していない人にも
役立つように書きました。
参考にしてくださいね。
まず大前提ですが、
営業効率を４倍にするためには、
顧客フォローや、
見込み客フォローを
やることです。
（やってない方は
やると決めてください。）
この顧客フォロー、見込み客フォローを
まとめて、お客さまフォローと
呼ぶことにします。
この「お客さまフォロー」
実はやっていない方が
おおくいらっしゃいます。
このお客さまフォローをやることで
どれくらい売上げが違うかというと、
いままで何もやっていなかった
コンサル先の工務店では、
リフォームイベントのお知らせを出したら
１０人ほど来場があり
２００万ほどいきなり成約してしまいました。
やっていなかったらゼロですね。
やはりコンサル先のダイエットサロンでは
休眠客向けのメニューを考えて
お知らせしたところ、
数十万の売上げが上がっています。
やっていなかったところに、
利用しやすい商品やメニューを考えて
お知らせしただけで、
ゼロの売上げが、数十万、数百万でてくるのです。
でも、そうそう、セールや
おトクなメニューというのは
常に出せるわけではありません。
そこで、どうするかというと
ここで「あなたレター」の
出番なのです。
業種や名簿の状況によっても違いますが
既存のお客さまや、見込み客の方へ
毎月「あなたレター」を
送り続けるといいのです。
お客さまは
印象に残る「あなたレター」を
出し続けることで、
「あなた」や「あなたの会社」を
思い出しやすくなります。
さらに、「あなたレター」では、
あなたや、あなたの会社の
人柄や、人間性つまりは、
「人」を、伝えていくことができます。
しかも、一方的な
コミュニケーションではなく
見た人が、親しみを感じ、
友人のように感じてくれる。
そんな、レターのつくり方ができるのです。
「あなた」から買いたい。
そういうことを、引き出してくれるのが
「あなたレター」のノウハウと考え方なのです。
だから、営業効率４倍になったり、
紹介だけで、前年費１５０％の
売上げになったりするのです。
営業効率４倍アップ、
売上げ１５０％アップのポイントは、
（１）お客さまフォローをする。
（２）そして、あなたの人を伝える。
なのです。
2010年1月30日 星期六
無料と有料の戦略的な使い方 收費與免費的交叉戰略使用法
さ～て、あなたは上記のどちらをクリックしたくなりましたか？
多くの方は下段の「無料」の方をクリックするでしょう。
なぜ、人は無料だと行動しやすく、
有料だと動きを止めてしまうのでしょうか？
それは、値段がつくと人はこう考えるからだと
言われています。
↓
「はたして、それはそれだけの値打ちがあるのだろうか？」
つまり、値段がつくことで「行動」の前に「考えて選択する」
という段階が必要になるからです。
多くの人は忙しくて、時間が無いうえに、
選択の判断基準となる情報を集める手間がわずらわしいので、
この「考えて選択する」という段階が心理的に
とても大きな負担になります。
そのため、有料だと「即行動」に至らないことが多くなります。
◆無料と有料の組み合わせ。
一方、無料なら深く考えることなく
「とりあえず試してみるか！」という人が増えます。
「考えて選択する」という段階を超えるのが
とてもラクなのです。
そのため「無料プレゼント」「無料○○」「無料試供品」
といった販促活動は広く潜在的顧客を集めることを
可能にします。
つまり、有料は「購買客」を探すため、
無料は「幅広い潜在的見込み客」を探すために
利用すると良いということになります。
商売人やビジネスマンとしては
この無料と有料の使い方、戦略をよく考える必要があります。
世の中には「すぐに購買に至るお客さん」は少数です。
そのためまずは「幅広い潜在的見込み客」を探すために
あなたは何を無料（フリー）にするのかを戦略的に
考えねばなりません。
そして、無料（フリー）だけでは当然、
利益が上がりませんから、ビジネスとしては継続できません。
だから、あなたは何を有料にして売上げを上げるのかも
戦略的に考える必要があります。
冒頭の引用文の例で言うと
酒場の店主は食事を無料にして、ドリンクを有料にして収益を
上げていたわけです。
◆無料と有料の戦略的な使い方。
数年前に「２ステップ販売」と呼ばれるマーケティング手法が
流行りました。
「無料小冊子」や「無料講座」「無料セミナー」で
見込み客を集め（第１ステップ）、
その人たちに商品やサービスを販売する（第２ステップ）と
いう順序で売上げを上げるビジネスの仕組みです。
第１ステップが無料で、第２ステップは有料になり、
第２ステップで会社としての収益を上げるわけです。
この２ステップ販売を実施したことのない人の多くは
この「無料→有料」の流れを「面倒だ」あるいは「手間がかかる」と
考えがちですが、私はこの手法は今でも有効だと思っています。
特にセールスや営業の苦手な人には
最適な方法です。
そして、大半の会社やお店は
「有料」だけで商売やビジネスをしようと思っているので、
もし、あなたが「無料」を組み合わせたビジネスの仕組みを
作り上げると競合と大きな差をつけることが可能になります。
例えば・・・。
ライブ演奏が無料で、ドリンクが有料。
メイク講習が無料で、メイク用品が有料。
企画・制作フィーが無料で、印刷が有料。
携帯機器が無料で、通話料が有料。
操作指導が無料で、パソコンが有料。
経営セミナーが無料で、毎月の顧問料が有料。
車検が無料で、年会費が有料。
入場料が無料で、食事が有料。
レシピが無料で、調理器具が有料。
と、いったようにどんな業種でも
無料と有料の組み合わせは可能です。
さて、あなたの会社やお店でも
この２つの組み合わせを実施して競合と差別化する
ことができないでしょうか？
（今日の商売とビジネスに役立つ格言）
『人間という者は、少しやさし過ぎるくらいでなくちゃ、
十分やさしくあり得ないのだ。』
（マリヴォー）
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多くの方は下段の「無料」の方をクリックするでしょう。
なぜ、人は無料だと行動しやすく、
有料だと動きを止めてしまうのでしょうか？
それは、値段がつくと人はこう考えるからだと
言われています。
↓
「はたして、それはそれだけの値打ちがあるのだろうか？」
つまり、値段がつくことで「行動」の前に「考えて選択する」
という段階が必要になるからです。
多くの人は忙しくて、時間が無いうえに、
選択の判断基準となる情報を集める手間がわずらわしいので、
この「考えて選択する」という段階が心理的に
とても大きな負担になります。
そのため、有料だと「即行動」に至らないことが多くなります。
◆無料と有料の組み合わせ。
一方、無料なら深く考えることなく
「とりあえず試してみるか！」という人が増えます。
「考えて選択する」という段階を超えるのが
とてもラクなのです。
そのため「無料プレゼント」「無料○○」「無料試供品」
といった販促活動は広く潜在的顧客を集めることを
可能にします。
つまり、有料は「購買客」を探すため、
無料は「幅広い潜在的見込み客」を探すために
利用すると良いということになります。
商売人やビジネスマンとしては
この無料と有料の使い方、戦略をよく考える必要があります。
世の中には「すぐに購買に至るお客さん」は少数です。
そのためまずは「幅広い潜在的見込み客」を探すために
あなたは何を無料（フリー）にするのかを戦略的に
考えねばなりません。
そして、無料（フリー）だけでは当然、
利益が上がりませんから、ビジネスとしては継続できません。
だから、あなたは何を有料にして売上げを上げるのかも
戦略的に考える必要があります。
冒頭の引用文の例で言うと
酒場の店主は食事を無料にして、ドリンクを有料にして収益を
上げていたわけです。
◆無料と有料の戦略的な使い方。
数年前に「２ステップ販売」と呼ばれるマーケティング手法が
流行りました。
「無料小冊子」や「無料講座」「無料セミナー」で
見込み客を集め（第１ステップ）、
その人たちに商品やサービスを販売する（第２ステップ）と
いう順序で売上げを上げるビジネスの仕組みです。
第１ステップが無料で、第２ステップは有料になり、
第２ステップで会社としての収益を上げるわけです。
この２ステップ販売を実施したことのない人の多くは
この「無料→有料」の流れを「面倒だ」あるいは「手間がかかる」と
考えがちですが、私はこの手法は今でも有効だと思っています。
特にセールスや営業の苦手な人には
最適な方法です。
そして、大半の会社やお店は
「有料」だけで商売やビジネスをしようと思っているので、
もし、あなたが「無料」を組み合わせたビジネスの仕組みを
作り上げると競合と大きな差をつけることが可能になります。
例えば・・・。
ライブ演奏が無料で、ドリンクが有料。
メイク講習が無料で、メイク用品が有料。
企画・制作フィーが無料で、印刷が有料。
携帯機器が無料で、通話料が有料。
操作指導が無料で、パソコンが有料。
経営セミナーが無料で、毎月の顧問料が有料。
車検が無料で、年会費が有料。
入場料が無料で、食事が有料。
レシピが無料で、調理器具が有料。
と、いったようにどんな業種でも
無料と有料の組み合わせは可能です。
さて、あなたの会社やお店でも
この２つの組み合わせを実施して競合と差別化する
ことができないでしょうか？
（今日の商売とビジネスに役立つ格言）
『人間という者は、少しやさし過ぎるくらいでなくちゃ、
十分やさしくあり得ないのだ。』
（マリヴォー）
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2010年1月28日 星期四
餐飲變時尚，你吃過米其林了嗎？
「你吃過米其林了嗎？」不知何時，這句話成為台北街頭最時髦的問候語。
台北東區走一趟，愈來愈多餐廳、甜品店，不管主廚是否曾任職米其林餐廳，紛紛掛上米其林的招牌；五星級飯店宣傳單，刊登著三星米其林主廚客座的消息；虛 擬世界的美食網站，命名為米其林；參加美食展的隊伍，叫做台灣米其林；台北國際牛肉麵節評鑑，名字也冠上米其林；甚至連餐飲系學生，也引用米其林三星主廚 艾倫．杜卡斯的名字，把自己的英文名取為Alain。
悄悄地，米其林風潮襲捲全台。台灣人有多瘋米其林？從兩件事就可窺見一二。
新時尚〉米其林風潮襲捲全台
2009年9月，西華飯店邀請日本米其林三星主廚神田裕行來台灣擔任客座主廚，7月開始宣傳時，景氣仍未回溫，一度擔心一客定價1萬2000元的價格乏 人問津，沒想到才宣布兩個星期，350客就預訂一空。還有200多人等待候補，抱怨聲此起彼落，讓西華飯店只好啟動緊急應變措施，和航空公司、旅行社合 作，舉辦搭商務艙、住五星級飯店、吃神田料理的行程，以平息眾怒。
「台灣的米其林粉絲比想像還多，」西華飯店公關經理陳祖平印象最深刻的是，才七天的活動，就有客人連續吃了三個晚上。
兩個月之後，打著「全世界最會摘星的主廚」侯布匈（Jol Robuchon）名號的「L''''ATELIER de Jol Robuchon」餐廳，在台北信義商圈盛大開幕。
開幕一個月，除了餐飲同業、企業老闆和美食饕客之外，就連一般消費者也開始躍躍欲試，詢問度之高，讓不少人反應訂不到位子。餐廳總經理許智皓透露，還有米其林粉絲已登門光臨三次。
精準一點的說法，台灣「L"ATELIER de Jol Robuchon」並不能算米其林餐廳，因為米其林至今尚未發行過台灣版指南，即使是侯布匈這種曾獲25顆星星肯定的主廚，來台開設的餐廳，也不等於該餐 廳就能夠掛上米其林星星的榮耀，因為米其林星等是頒給餐廳，不是給主廚。
因此「L"ATELIER de Jol Robuchon」只能說是開啟台灣「最貼近」米其林的一扇窗，讓台灣人可以更容易的碰觸到何謂米其林等級美食的一角。但光是如此，就足以令台灣人深深著迷。
追星史〉1998西華飯店開首例
談起台灣人的追「星」史，必須追溯到十年前。
2000年之前，米其林一詞不過是台灣美食圈、饕客和上流社會間流傳的美食代名詞。唯有砸下大把鈔票，長途拔涉遠赴歐美一趟，才有機會踏進餐廳朝聖，對於一般人來說，根本是遙不可及的夢想。
真正讓台灣人不出國就能品嚐米其林美食，得歸功於五星級飯店。
1998年，西華飯店首開先例，邀請米其林三星主廚艾倫．杜卡斯（Alain Ducasse）來台獻藝，550客的套餐，每客要價1萬台幣，開放訂位後不到兩週即額滿。
隔年，西華再度邀來雙胞胎三星名廚Jacques和Laurent Pourcel舉辦美食活動，同樣是訂價上萬，訂位熱烈程度仍有增無減。從此之後，國內不少飯店像是晶華酒店、亞都麗緻、遠東香格里拉飯店等，幾乎每隔一 年～兩年，就會到世界各地網羅米其林主廚來台短暫客座，為米其林在台灣打開知名度。
不管是真正獲頒星級的米其林主廚，或是僅曾「任職於」米其林餐廳，只要請到有過米其林經驗的廚師，就是集客的萬靈丹。印證了飯店界公關們盛傳的一句話，「只要打上米其林三個字，都會很好賣，」即使根本不賺錢，飯店還是趨之若鶩。
瘋追星〉東京版米其林拉近距離
隨著米其林指南的版圖，從歐美擴張到亞洲，瘋米其林的台灣人也從上流圈，延伸到平民百姓。
累計已經吃超過300顆星星的台中開業醫師詹益昌，笑稱自己的本業是吃米其林，副業才是當醫生。他回想，自從1997年開始吃星美食，就開始四處演講，分 享星星的滋味，只不過台下的聽眾大多數都聽不出所以然，直至2007年、米其林東京版問世後，聽眾才開始對米其林產生共鳴。
曾有一段時間也沉迷於「數星星」的美食作家葉怡蘭觀察，東京版米其林之所以對台灣造成震撼，主要因為台灣旅日人口不少，再加上飛到東京只消三小時，讓以 往只局限於少數人的米其林美食擴散出去。近兩年來不但寫米其林食記的部落客瞬間爆增，也愈來愈多媒體報導米其林，「一時間所有人都跑來問我，吃過多少顆星 星，」葉怡蘭說。
2009年港澳版米其林的出版，又讓台灣人和米其林的距離縮短。入選的利苑、鏞記等名店，幾乎到香港玩的台灣人都順道吃過，葉怡蘭分析，「這種我也吃過星星的情感，讓米其林變成一般人唾手可得。」
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2010年1月21日 星期四
要連鎖？不連鎖？
美國目前約有一百萬家連鎖企業，這個數字看起來龐大，然而開放加盟卻不見得適合每一家公司。
大部份的公司之所以開放加盟，都是為了快速成長。如果依賴公司自己直營，幾乎不可能在短期內就能展店百家，開放加盟確實是一個成長捷徑。
而且，也是一個便宜的成長方法。加盟者一開始繳納的自備金，以及之後按時支付營收的固定比例，公司等於是拿別人的錢，迅速吃下市佔率。開放加盟的這個優點，在目前尤其明顯，現在向銀行融資不易，尋找擁有現金的加盟者成為獲得資金的替代方法。
除此之外，開放加盟比公司直營多了一項優勢，企業主不必擔心要為每家店僱用好店長，而且還要進行監督。加盟主自己就是老闆，他們也希望店面成功，擔心分店會偷懶一事幾乎不存在。
然而，開放加盟有優點也有缺點。有些公司的產品並不適合在其他市場上複製，而且當企業主決定開放加盟後，必須額外投入大量的時間和金錢。
以前者來說，企業主必須製作詳細的經營手冊，寫出自己經營公司每個面向的所有細節，好讓加盟者能按表操課。以後者來說，企業主需要律師、顧問等專業人員協助，也需要聯合行銷等費用，這些都是額外開銷。
最重要的是，企業主要把所有經營細節都告訴外人，難免有秘訣被人知道的疑慮。而且必須擔心找到好的加盟者，以免公司的招牌被砸了。
要連鎖？不連鎖？企業主都得先三思而後行。
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大部份的公司之所以開放加盟，都是為了快速成長。如果依賴公司自己直營，幾乎不可能在短期內就能展店百家，開放加盟確實是一個成長捷徑。
而且，也是一個便宜的成長方法。加盟者一開始繳納的自備金，以及之後按時支付營收的固定比例，公司等於是拿別人的錢，迅速吃下市佔率。開放加盟的這個優點，在目前尤其明顯，現在向銀行融資不易，尋找擁有現金的加盟者成為獲得資金的替代方法。
除此之外，開放加盟比公司直營多了一項優勢，企業主不必擔心要為每家店僱用好店長，而且還要進行監督。加盟主自己就是老闆，他們也希望店面成功，擔心分店會偷懶一事幾乎不存在。
然而，開放加盟有優點也有缺點。有些公司的產品並不適合在其他市場上複製，而且當企業主決定開放加盟後，必須額外投入大量的時間和金錢。
以前者來說，企業主必須製作詳細的經營手冊，寫出自己經營公司每個面向的所有細節，好讓加盟者能按表操課。以後者來說，企業主需要律師、顧問等專業人員協助，也需要聯合行銷等費用，這些都是額外開銷。
最重要的是，企業主要把所有經營細節都告訴外人，難免有秘訣被人知道的疑慮。而且必須擔心找到好的加盟者，以免公司的招牌被砸了。
要連鎖？不連鎖？企業主都得先三思而後行。
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2010年1月17日 星期日
本日のテーマ・メニューは３つに分かれる
メニューは３種類に分かれることをご存知でしょうか？
これは、飲食店経営において、ほとんどの方が知らないけど、
もの凄く大事な点です。
なぜなら、この三つを意図的に使い分けないと、
リピーターが思うように確保できませんし、
口コミも思うように広がりません。
そして、何よりきっちり利益を出すことが出来ないのです。
leeさんも、同じ料理を作るのであれば、
「リピーターと口コミと利益」を増やされたいとお考えでしょう。
では、「リピーターを口コミと利益」を増やす
三つのメニューとは・・・・
×ナマモノ
×焼き物
×煮物
こういう調理方法のことではありません。
大事な考えなので、きちんと理解してください。
１、看板メニュー
２、利益を有むメニュー
３、黒帯メニュー
私は、こう名づけています。
要するに、三つとも役割が違うのです。
１、の”看板メニュー”が、一番大事なメニューです。
この”看板メニュー”をしっかり考えていない店は、
思うように売上げが伸びません。
そして、初めて来店する人には、何が何でも
看板メニューを口にしてもらう・・・・
この位、メニューブックでは看板メニューを
食べさせることに固執してください。
２、の、”利益を生むメニュー”は、看板メニューを頼むと、
ついでに頼んでしまう商品をあらかじめ考えておき、
その商品できっちり利益を出すようにしておくのです。
例をあげると、
・焼肉店のナムルやキムチ・カクテキ
・マクドナルドのポテト
・吉野家のお新香、けんちん汁、生卵
これらの商品は、非常に原価を押さえても、
出数がいい商品です。
かつ、利益がしっかり取れるように
計算されていますね？
ポイントは、
●原価が安く、
●看板メニューを頼むと、ついでに
頼むようにメニューブックで誘導していること
ここがポイントです。
３、の黒帯メニューとは、ヘビーユーザー向けの商品で、
初めての人はめったに注文しないが、ヘビーユーザーが
よく注文する商品です。
言ってみれば、ヘビーユーザーが飽きない為に作るメニューです。
だから、一定していなくてもいいメニューです。
メニューになくても構いません。
メニューブックに載せる場合、わざと頼みづらい値段設定にしたり、
注文が激減するメニューブックの場所に配置することが必要になります。
この三つのメニューを正しく使い分けると、
■メニューが実質減っても、”メニューが少ない”と思われることが
少ない。
■きっちりと利益が出る経営体質が出来る。
■リピーターを飽きさせない工夫が自然に出来る
こんないいことがあります。
この三つのメニューを、自在に使い分けられたらいいと思いませんか？
というか、今後の繁盛店で、きっちり利益を出す為には、
絶対必要な理論になるでしょう。
知っていないと、お客は入ってそこそこ忙しいけど、
蓋を開けると利益は出ない・・・・
こんなことにもなりかねませんので。歡迎愛好餐飲行歡迎愛好餐飲行銷及管理的朋友到我的餐飲創業顧問噗浪來玩
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2010年1月15日 星期五
創業時の事業計画書(4)
事業計画書の売上予測を作るに当たって市場規模予測などのマクロデータが役に立たないとすれば、どのようにしてその精度を高めれば良いのであろうか？
同業の会社が有るならば、1番に同業他社の調査です。当たり前ですね。業界全体のマクロデータより、よく似たビジネスを微に入り細に入り徹底的に調 査することが、売上予測を立てる上で一番効果があります。売上だけではなく、客単価や売れ筋、時間帯別など徹底的に調べることです。
同業他社をどうやって調査するのか？正面から質問しても教えてくれない。
そりゃそうだ。だったら、あの手この手とあらゆる手段を講じればよい。もし、その事業にうん千万円の初期投資をしようとしているなら、調査費用に100万円ぐらい予算を組むことは何の問題もないはず。定番で言えば、帝国データバンクのような調査会社に依頼する。
意外な方法としては、調査会社ではなく、興信所に依頼する。ガードを低くする方法として、学生に依頼して、卒論の調査や研究と称して調査して貰うという方法もある。
同業が存在しない、全く新しいビジネスの場合はどうすれば良いだろうか？
これも、やはり関連ビジネスの関係者にヒアリングをするのが最も精度が高まる。
類似するビジネスがまるで無いような、革新的な商品やサービスの売上予測を立てる場合は、統計的な処理や定量データよりも、感覚を大切にして事業計画を立てた方が良い。
一般ユーザーへのアンケートなど一般人の統計を無視した方が良い。それより、ごく一握りのキーマンと呼ばれるような識者の意見や感覚をヒアリングし た方がよい。世の中の8割の人はフォロワーで、フォロワーの意見は全く聞く必要が無い。なぜなら、フォロワーはイノベーターの態度をフォローするだけで、 自分の意見は持っていないのだから。
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同業の会社が有るならば、1番に同業他社の調査です。当たり前ですね。業界全体のマクロデータより、よく似たビジネスを微に入り細に入り徹底的に調 査することが、売上予測を立てる上で一番効果があります。売上だけではなく、客単価や売れ筋、時間帯別など徹底的に調べることです。
同業他社をどうやって調査するのか？正面から質問しても教えてくれない。
そりゃそうだ。だったら、あの手この手とあらゆる手段を講じればよい。もし、その事業にうん千万円の初期投資をしようとしているなら、調査費用に100万円ぐらい予算を組むことは何の問題もないはず。定番で言えば、帝国データバンクのような調査会社に依頼する。
意外な方法としては、調査会社ではなく、興信所に依頼する。ガードを低くする方法として、学生に依頼して、卒論の調査や研究と称して調査して貰うという方法もある。
同業が存在しない、全く新しいビジネスの場合はどうすれば良いだろうか？
これも、やはり関連ビジネスの関係者にヒアリングをするのが最も精度が高まる。
類似するビジネスがまるで無いような、革新的な商品やサービスの売上予測を立てる場合は、統計的な処理や定量データよりも、感覚を大切にして事業計画を立てた方が良い。
一般ユーザーへのアンケートなど一般人の統計を無視した方が良い。それより、ごく一握りのキーマンと呼ばれるような識者の意見や感覚をヒアリングし た方がよい。世の中の8割の人はフォロワーで、フォロワーの意見は全く聞く必要が無い。なぜなら、フォロワーはイノベーターの態度をフォローするだけで、 自分の意見は持っていないのだから。
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創業時の事業計画書（3.数字あそび）
創業時の事業計画書で一番難しいのは、売上予測だ。
2年目以降は、過去実績を元に、前年度対比などの指標を用いて計画を立てることができるが、創業時の計画は、計画というより、未来の予想・空想・妄想でしかない。未来を正確に予測することなど、神の業であり、人間に出来る訳がない。
だから、「当てずっぽ」でしょうがない。私は、過去に数え切れない事業計画書を書き、そして実行してきたが、売上計画が当たったことなど一度も無い。（笑）
それでも、精度を上げる努力は必要だ。
売上予測の根拠として、マクロデータを引用したがる人々がいる。コンサルティング会社に事業計画を依頼すると、たいていマクロデータをふんだんに盛り込んだドキュメントが出てくる。人に見せるためにに事業計画書を作る人も、権威を借りてくるためにマクロデータを引用する。
マクロデータとは、例えば、「eコマースの市場規模」などの類だ。マクロデータから売上予測の数字を作っていくとは、市場全体に対して、シェアを何％とるか設定し、売上導き出していく訳だ。
あるいは、3ヶ年の事業計画を作る時は、自社の成長率の設定を市場成長率の何掛けというように設定する。
確かに、市場規模などのマクロデータを引用すると、一件それらしい事業計画書が出来上がる。大企業が市場シェアを本気で取りに行くような新規事業ならマクロデータかjらの類推には意味があるかも知れない。しかし、ベンチャー起業にとっては意味があるのだろうか？
話を極端に振ってみれば良く分かる。
あなたがラーメン屋を始める場合、そのお店の売り上げ計画を日本全体のラーメン屋市場から類推しますか？
市場のトレンドは知っておいた方が良い。しかし、市場規模が大きいからといって、新しく作る会社の売上が大きくなるとは限らない。ラーメン屋の市場規模の成長率と自分の店の売り上げ成長率の間には何の関連性もないことはラーメン屋のオヤジでなくても知っている。
コンサルなどのアタマの良い人々は、ラーメン屋のオヤジなら決してやらない無意味な数字遊びで計画をたててしまう。
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2年目以降は、過去実績を元に、前年度対比などの指標を用いて計画を立てることができるが、創業時の計画は、計画というより、未来の予想・空想・妄想でしかない。未来を正確に予測することなど、神の業であり、人間に出来る訳がない。
だから、「当てずっぽ」でしょうがない。私は、過去に数え切れない事業計画書を書き、そして実行してきたが、売上計画が当たったことなど一度も無い。（笑）
それでも、精度を上げる努力は必要だ。
売上予測の根拠として、マクロデータを引用したがる人々がいる。コンサルティング会社に事業計画を依頼すると、たいていマクロデータをふんだんに盛り込んだドキュメントが出てくる。人に見せるためにに事業計画書を作る人も、権威を借りてくるためにマクロデータを引用する。
マクロデータとは、例えば、「eコマースの市場規模」などの類だ。マクロデータから売上予測の数字を作っていくとは、市場全体に対して、シェアを何％とるか設定し、売上導き出していく訳だ。
あるいは、3ヶ年の事業計画を作る時は、自社の成長率の設定を市場成長率の何掛けというように設定する。
確かに、市場規模などのマクロデータを引用すると、一件それらしい事業計画書が出来上がる。大企業が市場シェアを本気で取りに行くような新規事業ならマクロデータかjらの類推には意味があるかも知れない。しかし、ベンチャー起業にとっては意味があるのだろうか？
話を極端に振ってみれば良く分かる。
あなたがラーメン屋を始める場合、そのお店の売り上げ計画を日本全体のラーメン屋市場から類推しますか？
市場のトレンドは知っておいた方が良い。しかし、市場規模が大きいからといって、新しく作る会社の売上が大きくなるとは限らない。ラーメン屋の市場規模の成長率と自分の店の売り上げ成長率の間には何の関連性もないことはラーメン屋のオヤジでなくても知っている。
コンサルなどのアタマの良い人々は、ラーメン屋のオヤジなら決してやらない無意味な数字遊びで計画をたててしまう。
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創業時の事業計画書（2，枝葉末節を気にするな）
これから起業しようとする人のほとんどは、収支計画を決算書の勘定科目に合わせて作ろうとする。これが、そもそも間違いだ。
月々、交通費がいくら、新聞図書費がいくら、水道光熱費がいくら、、、
そんな枝葉末節はどうでもいい。そんな計画を立てても意味が無い。
それより、それぞれの経費の性格を理解し、それに合わせた分類で計画を立てるべきだ。
そんな枝葉末節はどうでもいい。そんな計画を立てても意味が無い。
それより、それぞれの経費の性格を理解し、それに合わせた分類で計画を立てるべきだ。
交通費、新聞図書費、水道光熱費などは、社員数に連動して増減する人連動型固定費だ。人連動固定費のグロスの額が合っていれば、その明細はどうでも良い。PL計画上は、人連動固定費として1科目で計上すればよい。
そして、業種と規模によって社員1人当たりの人連動固定費の額はだいたい決まっている。だから、社員数の計画を作れば、人連動固定費の数字も決まる。
店舗型ビジネスであれば、店舗数連動型固定費というのもある。
販管費からそれらの固定費を除けば、広告宣伝費や接待交際費など、恣意的に操作可能な科目が残る。その科目だけ、計画を立てればよい。
歡迎愛好餐飲行歡迎愛好餐飲行銷及管理的朋友到我的餐飲創業顧問噗浪來玩そして、業種と規模によって社員1人当たりの人連動固定費の額はだいたい決まっている。だから、社員数の計画を作れば、人連動固定費の数字も決まる。
店舗型ビジネスであれば、店舗数連動型固定費というのもある。
販管費からそれらの固定費を除けば、広告宣伝費や接待交際費など、恣意的に操作可能な科目が残る。その科目だけ、計画を立てればよい。
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創業時の事業計画書（1、人に見せる為につくるのではない）
起業しようと考えたら、まずやらなければならないのが事業計画書作りだ。これがなければ資金提供者を集めることもできない。特に、収支計画（PL）、資金計画（CF）は事業を始める第一歩だ。
しかし、この第一歩からして勘違いしている人が多い。
事業計画書は、人に見せるために作るものではない。
起業する人の中には、事業計画書とは人（出資者や協力者など）に見せる為に作る人が居る。人に見せる為に、少しでも数字を良くしようとし、実態からかけ離れた数字をつくる。数字を見せる相手が、もしプロならば、そんな数字は直ぐに見破る。事業計画書はそれそのものよりも、作る過程と、作った後にそれを実行する行程にこそ、価値がある。極論を言うと、「事業計画書」なる紙切れそのものには価値が無い。
創業時のPLとCFは、最終版を作るまでに2～30種類は作ってみるべきだ。ありとあらゆるシミュレーションをパソコン上で事前にやってみることに価値がある。初めて事業をするならEXCELと丸3日、できれば1週間ぐらいは取っ組み合いをやって欲しい。
私のところへ、出資して欲しいと来た人にPL、CFの計画を見ながら質問をしてみると、計画外の事に何も答えられない人が多い。
「もし、システムの開発が3ヶ月遅れて、売上が計画より10％下回ったら、資金はいつ尽きますか？」
「原価率が計画では30％ですが、それが40％になって、社員数が後1人増えたらどうなりますか？」
「解約率が10％上回って、客単価が10％下がれば単月黒転はいつですか？」
創業時の事業計画が計画通りに行ったことなど見たことが無い。だから、計画をどれだけ下回れば、キャッシュがバーンナウトするのかなど、限界値を把 握しておく必要がる。いろんな変数の数値を入れ替えてみて、どのような結果になるのかを試して見ておくと、数字の感覚が体に染み込んでくる。
コレこそが事業計画書を作る一つ目の価値、意義だ。
本日は、ここまで。
書きかけの他の連載と織り交ぜながら、この連載も進んで行きます。
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2010年1月14日 星期四
第２回 【経営理念を再徹底する方法】
【経営者はこんな提案を待っている・・・経営理念を再徹底する方法】
『経営理念は必要か』と多くのビジネスマンに聞くと、たいていは
『必要である』と言う答えが返ってきます。
では、「どういう時に経営理念の必要性を感じるか』と聞くと、
しっかりとした返答をされる方はそう多くないようです。
「経営理念の必要性は知っているが、必要性を実感していない」
と言う事でしょうか？
そこに、『経営理念の徹底』ができない理由がありそうです。
会計事務所職員の中には、「経営理念」について質問を受けた
事がある人も多いかと思いますが、そんな時、どのように応える
のでしょうか？
この手の質問に、全く無反応な態度を取っていたり、聞き流して
ばかりいると、あまり高い信頼感は得られないかも知れません。
改めて、先ずは「経営理念の位置づけの意味合い」を知る事です。
経営理念とは、経営にとって一番上位の概念であり、時代が
変わっても普遍的な哲学で全ての判断の根幹をなすもの。
一般に、「経営理念」・「基本理念」・「社是」・「社訓」・「使命感」等と
表現されますが、細かい解説は別として、大よそ同じような意味合い
と思って頂いて結構です。
「基本方針」・「経営方針」・「事業目的」・「コンセプト」と混同している人
もいますが、これは中位の概念であり、時代と共に変わる姿勢といえます。
ですから「経営理念」の位置づけとは、
① 全ての経営判断、経営方針、戦略の拠り所であり、最高意思決定
に大きく影響する価値観である。
② 『経営理念』は、厳しい困難や会社としての岐路に関わる状況に
なった時、経営者の心の支えとして、大きな影響を与える精神的な
支柱である。
といえるのです。
それでは「経営理念」がない企業、または経営理念があっても活かしきって
いない企業には、どんな問題が顕在化するのか整理すると、
下記のような事が言えるようです。
・経営には浮き沈みがあるが、悪い状況が続いた時に、経営者自身の
精神的な支柱がない為に踏ん張れず、存続ができない。
・利益が出た時、その使い方に経営理念が表れる事がある。
儲けを水泡のごとく浪費したり、節税から脱税になったり、経営者個人
の資産づくりのみに奔走したり、マネーゲームに明け暮れるなどの、
「おカネ」が人を変えることになっていく。
・「企業は公器」と言う考えができない為、私物化に走りやすい。
・「儲けていれば何をしても構わない」と言う風土が出来、人格形成に
必要な努力や人材教育をしない場合もある。
・「経営理念」は、従業員をまとめる為の価値基準である為、それが
なければ組織を構成している社員の思想がバラバラになりやすい。
・「崇高な価値観は崇高な人材を創る」。目先だけで右往左往する
経営者や社員が多いという事は、理念浸透ができていない証左となる。
・経営方針や戦略が毎年大きく揺らぎ、脈絡なく変わっていく。
（業績悪化すれば非人道的なリストラを実施したり、また正しい
納税をせず、利益隠蔽するのも、理念の希薄さである）。
・浮利を追求した拝金主義が横行する事もある。
・平気で人様に迷惑を掛けたり、反社会的または倫理欠如の
行動に走ることも多々ある。
いかがでしょうか、「経営理念」が無形の財産といわれるゆえんです。
また、「経営理念」はあるが、そろそろ再構築したいと言う企業も
結構あります。
「経営理念の再構築」をする理由として、下記のような事に該当すれば、
その時期かも知れません。
①現在の経営理念が次世代や後継者、将来の幹部、社員に
通じるかどうか疑問な場合
②現在の仕事や業務、価値観とマッチしていないと感じた時
③経営理念が、経営者や社員の精神的な拠り所や判断の基本基準に
なっていないと感じた時
④新たな企業体として出発するには、今の経営理念が相応しくないと
感じた時
⑤多くの幹部や社員に、その意味が理解されていないと感じた時
⑥ＣＩ（コーポレートアイデンティティ）の再構築の必要性を感じた時
⑦経営理念の意味合いが深すぎて、現実と全くマッチングしていない
と感じた時
⑧本来の意味合いは大事にしても、表現方法を変えて分かりやすく
したいと思った時
⑨幹部、社員の価値基準がバラバラであり、思想の拠り所を明確に
したい時 等々
そこで今度は、元々ある「経営理念」、再構築された「経営理念」を、
どう行動に活かすか、判断に反映させるかです。
私達がコンサルティングする企業にお伝えしているのは、
下記の６点です。
会計事務所の職員にも参考になるかと思います。
①新規事業への進出や、大きな経営判断をするなどの重要な
意思決定の際の判断基準として、『経営理念』の意味を
経営層で再確認する。
②役員会や幹部会で、幹部が発した言葉や行動が、理念と相反して
いる場合は、毎回、理念を持ち出し動機付けする。
③目先の損得ではなく、理念に照らして正しい判断をしていると確信
できるかを確認する。特に大きなクレームや事故後の反省に
活かしているかが重要。
④「経営理念」再認識の為の幹部研修会を、年に1回位は実施する。
⑤幹部社員には、いつでも『経営理念』に触れ合い、読んで、確認せざる
得ない所から浸透が始まる。掲示してあるだけではダメ。
⑥抽象的な「経営理念」の意味を詳細に整理し、言葉一つ一つの意味と
説明文を作成し、経営の判断基準として文書化する。
（経営理念手帳やクレドにする） 歡迎愛好餐飲行歡迎愛好餐飲行銷及管理的朋友到我的餐飲創業顧問噗浪來玩
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2010年1月13日 星期三
讓你脫穎而出的競爭絕技
EMBA雜誌編輯部／文
價格廝殺的紅海競爭令企業感到無奈與無力。要逃開這種陷阱，就必須回答一個最難的問題：為什麼顧客該選擇貴公司的產品？
管理顧問卡洛威（Joe Calloway）最近在The CEO Refresher雜誌指出，企業必須能夠打破同業間表現平手的現狀，使出制勝絕招，才能夠在市場競爭中脫穎而出。
要做到這一點並不需要標新立異，只要多費點心思，確實滿足消費者的基本期待。最佳方法就是把顧客的期待列成一張清單，從中挑出一項，全力做到盡善盡美，直到這個項目成為「獨門絕招」為止。這時你與競爭者已經產生明顯區別，你也可以自信地說：「這方面沒有別人比得上我們。」
不論是個人或企業客戶，顧客都同樣要求某些重點，這些方面做好了，就不怕沒有可以凸顯的特色：
■快速。顧客來電，一個小時內回覆；保證訂貨後兩天內送達，但讓顧客總在第二天就收到貨品；以閃電般的速度回覆顧客的電子郵件；到府服務時若遲到，奉上一份禮物或費用折扣。迅速採取行動服務顧客，肯定是強而有力的特色。
■容易。檢視貴公司與顧客的每一個接觸環節，找出任何讓顧客在交易過程中感到不便的地方，任何一丁點都不要放過。譬如出貨明細是否清楚易懂，網站是否容易瀏覽，員工是否不需事事向上級請示，就能替顧客解決問題？
■寬廣。你的眼光要超越顧客的立即需求。拓寬服務顧客的範疇，讓他們的生活更輕鬆快意。或替他們創造新機會，例如協助顧客做好庫存或運輸管理，幫客戶找協力廠商。
■選擇。現在的顧客講究細節，一定要確實符合他們想要的產品和服務方式才願意接受，像是iPod上的音樂組合、咖啡口味、奶泡種類和杯子大小，每個人都有獨特偏好。企業要讓顧客選擇，給他們想要的，而不是供應自己想要的。
■價值。你的價格不一定要業界最低，但必須向顧客證明你提供最合算的價值。這方面不能保持沉默，要教育顧客明白你的產品價值。
■即時。授權給員工當場解決顧客的問題，不要動輒請示上級再議。訓練員工明快處理問題，盡量立刻在現場滿足顧客的要求。此舉很可能為你爭取到最忠實的客戶。
■一致。終極致勝絕招就是保持一致的表現。不必指望員工有超水準的演出，貫徹一致水準，讓對方知道不論與貴公司哪一位打交道，每次都能獲得一樣好的服務。再也沒有比這種表現，更能讓公司脫穎而出了。
來源：EMBA雜誌第281期（2010年1月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7657
價格廝殺的紅海競爭令企業感到無奈與無力。要逃開這種陷阱，就必須回答一個最難的問題：為什麼顧客該選擇貴公司的產品？
管理顧問卡洛威（Joe Calloway）最近在The CEO Refresher雜誌指出，企業必須能夠打破同業間表現平手的現狀，使出制勝絕招，才能夠在市場競爭中脫穎而出。
要做到這一點並不需要標新立異，只要多費點心思，確實滿足消費者的基本期待。最佳方法就是把顧客的期待列成一張清單，從中挑出一項，全力做到盡善盡美，直到這個項目成為「獨門絕招」為止。這時你與競爭者已經產生明顯區別，你也可以自信地說：「這方面沒有別人比得上我們。」
不論是個人或企業客戶，顧客都同樣要求某些重點，這些方面做好了，就不怕沒有可以凸顯的特色：
■快速。顧客來電，一個小時內回覆；保證訂貨後兩天內送達，但讓顧客總在第二天就收到貨品；以閃電般的速度回覆顧客的電子郵件；到府服務時若遲到，奉上一份禮物或費用折扣。迅速採取行動服務顧客，肯定是強而有力的特色。
■容易。檢視貴公司與顧客的每一個接觸環節，找出任何讓顧客在交易過程中感到不便的地方，任何一丁點都不要放過。譬如出貨明細是否清楚易懂，網站是否容易瀏覽，員工是否不需事事向上級請示，就能替顧客解決問題？
■寬廣。你的眼光要超越顧客的立即需求。拓寬服務顧客的範疇，讓他們的生活更輕鬆快意。或替他們創造新機會，例如協助顧客做好庫存或運輸管理，幫客戶找協力廠商。
■選擇。現在的顧客講究細節，一定要確實符合他們想要的產品和服務方式才願意接受，像是iPod上的音樂組合、咖啡口味、奶泡種類和杯子大小，每個人都有獨特偏好。企業要讓顧客選擇，給他們想要的，而不是供應自己想要的。
■價值。你的價格不一定要業界最低，但必須向顧客證明你提供最合算的價值。這方面不能保持沉默，要教育顧客明白你的產品價值。
■即時。授權給員工當場解決顧客的問題，不要動輒請示上級再議。訓練員工明快處理問題，盡量立刻在現場滿足顧客的要求。此舉很可能為你爭取到最忠實的客戶。
■一致。終極致勝絕招就是保持一致的表現。不必指望員工有超水準的演出，貫徹一致水準，讓對方知道不論與貴公司哪一位打交道，每次都能獲得一樣好的服務。再也沒有比這種表現，更能讓公司脫穎而出了。
來源：EMBA雜誌第281期（2010年1月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7657
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